Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litre

Когда-то это было довольно просто. Корпорация инвестировала в завод или фабрику. Отдел исследований и разработок придумывал новый продукт. А затем сотрудники по маркетингу обеспечивали, чтобы продукт был востребован клиентами. Со временем схема стала более изощренной, все больше усилий шло на исследования потребителей, сегментацию, концептуальные тесты и т. д. Но общая модель сохранялась нетронутой: клиент просто покупал предложенные продукты и платил за них.

В первые дни современного бизнеса будущие корпорации-«носороги» были иногда более креативными. General Motors в 1920-х годах запустила как «желтое такси», так и Hertz rent-a-car, компанию по аренде и прокату автомобилей. Отличные примеры непрямой монетизации продукта в ситуации, когда рынок личных автомобилей стал близок к насыщению. Но дни такого творчества в целом ушли. В закрытой клубной среде корпоративной конкуренции излишняя экстравагантность в способах привлечения потребителей считалась недостатком, а не достоинством.

Наступила цифровая эра – и размыла кристально ясное определение клиента. Внезапно человек, который на самом деле ничего вам не платит и даже не намеревается платить, может стать ценным приобретением в клиентской базе. Это те люди, которые формируют аудиторию Google, Facebook или Twitter, например. Они не приносят деньги напрямую, их также не продают «скопом», как это было в случае традиционной телевизионной рекламы. Цифровые платформы продают действия своей аудитории и, чтобы сделать это эффективно, должны знать, как стимулировать эти действия.

Это и делает процесс разработки продукта в цифровую эпоху настолько сложным, сопряженным с большим риском неудачи (вспомним Amazon Fire или Google Glass). Вам необходимо создать как можно больше потребительской ценности для нескольких групп людей одновременно. Посетители сайта и рекламодатели, пассажиры и водители, путешественники и владельцы недвижимости, покупатели и продавцы – одно никогда не работает без другого. Две группы, которые вы обслуживаете, всегда находятся в конфликте: покупатели хотят получить товар дешево и быстро, а продавцам нужны прибыль и неторопливые операционные процессы. Даже в бизнес-моделях на основе рекламы надо учитывать, что аудитория достаточно капризна и готова терпеть только определенный объем рекламы, причем качественной.

Из-за этой сложности логика клиентского бизнеса сегодня во многом противоположна той, что была раньше. Пару десятилетий назад клиенты обычно следовали за продуктами, теперь продукты идут за клиентами, стараясь стать частью их повседневной жизни. В этой ситуации становится осмысленной диверсификация даже в отдаленные отрасли: скажем, от банковского дела к медицинскому обслуживанию, как это недавно сделал Сбербанк.

Однако просто следовать за клиентом недостаточно. Совершив дорогостоящий выход в новый сегмент рынка, вы, скорее всего, столкнетесь с необходимостью конкурировать с чьим-то бесплатным предложением. Практически в любой отрасли в каждый данный момент времени будет игрок, который попытается захватить долю на рынке и клиентскую базу, предоставляя ценные услуги бесплатно. Это разрушает всё, что мы когда-либо знали о маркетинге. В его учебниках много говорится о «ценовых войнах», но не о том случае, когда вы сражаетесь с нулевой ценой.

Довольно часто компании полагаются на качество своего предложения и ищут клиентскую базу, готовую заплатить за дополнительные услуги. В этом – основа бизнес-модели freemium, которая была очень успешной в мобильных играх. Там относительно небольшая часть аудитории настолько глубоко вовлечена в достижение лучших результатов, что готова заплатить за расширенные игровые возможности. Freemium постепенно проникает в более традиционные отрасли промышленности, к примеру, в телекоммуникации: в аэропортах или отелях вам будет предложен выбор между медленным бесплатным Wi-Fi (или ограниченным по времени) и платной высокоскоростной связью. Многие интернет-продавцы обнаружили, что могут получить существенный денежный поток от монетизации качества услуг доставки – предположим, доставить товар на следующий день или в указанный временной интервал. Можно даже представить расширение этого подхода на финансирование – неудивительно, что банки по всему миру перестают брать с клиентов плату за некоторые услуги, например за снятие денег в банкоматах или денежные переводы другому клиенту банка.