Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litre

У вас этого никогда не будет, если вы ограничитесь наблюдением за неудачами и успехами коллег. В таком случае вы видите, что было сделано (и всегда с определенными искажениями), но пропускаете детали того, как это сделано. А именно в деталях кроется дьявол. Нет, вы никогда не научитесь на чужих ошибках или в условиях лабораторной стерильности [78] Нельзя не вспомнить анекдот про «Нальем воду в бассейн, когда научитесь нырять». .

Как в случае всякой прокрастинации, рецепт звучит просто: перестаньте находить мелкие оправдания, определите, что вам необходимо сделать, и делайте. Как и во всяком случае прокрастинации, порой это невероятно сложно сделать. Вам нужна решительность и воля в руководящей части организации. Их надо использовать для того, чтобы многократно заставлять себя действовать.

Это одна из самых распространенных премудростей бизнеса. Google выдает более трех миллионов соответствующих ссылок. Поколения инвесторов воспитаны на совете диверсифицировать портфель. Неудивительно, что многие генеральные директора в какой-то момент говорят своим цифровым командам: «Я вижу смысл в том, что вы предлагаете. Но, по вашим собственным словам, мы не можем предсказать результаты инициатив. Так зачем класть все яйца в одну корзину? Мы попробуем весь портфель проектов, а затем выберем победителей».

Звучит умно. В конце концов, цифровые лидеры делают точно то же самое, развивая множество инициатив до стадии определенной зрелости, а затем выбирают те, на которые можно делать ставки.

Это замечательный сценарий для разного рода вендоров: аппаратного обеспечения, программного обеспечения и прочего. Им отсутствие четкого видения и определенности дает возможность продавать целые линии своих продуктов. Их «евангелисты» рассказывают про примеры успешных внедрений. Выясняется, однако, что их системы решают технические проблемы, но не бизнесовые. В итоге у вас на руках появляется множество технологий и мало видимых результатов. Без сильных ставок, сделанных топ-менеджерами, проекты оказываются недообеспечены ресурсами и недоподдержаны внутри корпорации. Как и в ловушке «проверенного пути», небольшие эксперименты не приводят к сильным решениям «идти или не идти».

В большинстве случаев для компаний-«носорогов», диверсифицирующих риски цифровых технологий, такой подход ведет к такому же промедлению, что и в ловушке «проверенного пути». Причины – нерешительность в верхах компании и отсутствие видения и понимания того, как действительно работают глобальные силы цифровой трансформации. Это хорошо иллюстрируется частью исследования McKinsey о важности цифровых технологий для некоторых крупнейших мировых корпораций. Самый популярный ответ выглядит так: «Это входит в топ-10 приоритетов для нас». К сожалению, пребывание в топ-10 (или даже топ-3) означает, что вещь вообще не в приоритете. Говорить сотрудникам, будто что-то находится в приоритетах «топ-Х», – на деле значит давать сигнал о том, что происходит нечто несущественное.

Прокрастинация путем диверсификации рисков кажется несколько лучше, чем прокрастинация в ожидании, что кто-то возьмет эти риски на себя. Вы все-таки зарабатываете определенное наследие. Цифровые энтузиасты всей корпорации накапливают опыт благодаря многочисленным инициативам, даже небольшим. К сожалению, нередко они порождают скептицизм и оппозицию вокруг себя. Когда они предъявляют результаты работы, они подвергаются атакам. Подход может быть разрушительным для корпорации: энтузиасты разочаровываются и устают от мелкой борьбы. Даже выигрывая отдельные бои, они понимают, что у них нет шансов выиграть войну. Цифровые скептики эффективно используют тактику маоистской армии в Китае в 1930-х годах: «Враг продвигается, мы отступаем; враг встает лагерем, мы окружаем; враг отдыхает, мы атакуем; враг отступает, мы преследуем» [79] Мао Цзэдун, письмо, 5 января 1930. – Selected Military Writings of Mao Tse-Tung, p. 72 (1966). . Враг в этом случае – целостные изменения, необходимые для цифровой трансформации.

Существует большая индустрия, похоже полностью сосредоточенная на том, чтобы не класть все яйца в одну корзину. Это страхование, особенно страхование жизни. В некотором смысле диверсификация рисков является частью ДНК этой отрасли, но для цифровых преобразований этот способ явно не годится. Страхование жизни – одна из самых консервативных отраслей в мире бизнеса. Здесь многие компании с гордостью прослеживают свои корни до середины XIX и даже до XVIII века. На протяжении всей своей истории страхование жизни совершенствовало два навыка: прогнозирование вероятной продолжительности жизни для каждого клиента и создание портфеля долгосрочных финансовых активов, приносящего компании хорошую прибыль в течение этого срока. Их ценность для клиентов заключалась в предоставлении финансовой защиты от непредвиденных бедствий и создании очень долговременных накоплений. Страховые компании жили с искренним убеждением: сочетание хорошей рентабельности инвестиций и определенных налоговых льгот дает достаточные основания для того, чтобы клиенты оставались с ними. Между тем, прибыль страховщиков была достаточно велика, чтобы позволить очень щедрые комиссионные агентам – специализирующимся на страховании (физическим лицам или компаниям) или универсальным финансовым учреждениям, в основном банкам. В течение десятилетий индустрия создала очень эффективную, но очень дорогостоящую экосистему посредников.