Тимур Гареев: Корпоративные стратегии в стиле Agile. Практическое руководство. Разработка, внедрение и мониторинг реализации инновационных корпоративных стратегий

Данный принцип работает и в экономических отношениях конкурирующих компаний.

В ответ на этот вызов появляется «Стратегия голубого океана». Некоторые ключевые цитаты из книги ( в вольном изложении ):

• Большинство компаний, кажется, застряло в красных, «кровавых» океанах (это тип стратегии по М. Портеру5 5 Майкл Юджи́н По́ртер (англ. Michael Eugene Porter; род. 1947) – американский экономист, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса (англ. Harvard Business School), признанный специалист в области изучения экономической конкуренции, в том числе конкуренции на международных рынках, конкуренции между странами и регионами. Разработал теорию конкурентных преимуществ стран. (ист.: https://ru.wikipedia.org) – классический подход).

• В исследованных нами 108 компаниях мы обнаружили, что 86% их новых проектов были расширением или постепенным улучшением существующих предложений и лишь 14% направлены на создание новых рынков или отраслей.

• В то время как в расширение бизнеса было вложено 62% от общей суммы доходов, оно генерируют только 39% от общей прибыли. Напротив, 14% дохода, вложенные в создание новых рынков и отраслей, дают 38% от общей выручки и 61% от общей прибыли.

• Стратегия красных океанов подразумевает только борьбу. Речь в ней идёт о противостоянии с противником и вытеснении его с поля боя на ограниченной территории.

• Стратегия голубого океана, напротив, предполагает ведение бизнеса без конкурентов. Речь идёт о создании новой земли, а не о переделе существующих земель.

• Создатели голубых океанов, в отличие от компаний, играющих по традиционным правилам, никогда не используют конкуренцию в качестве ориентира. Вместо этого они делают конкуренцию несущественной путём создания скачка ценности как для покупателей, так и самой компании.

Пожалуй, самая важная особенность «Стратегии голубого океана» в том, что она отвергает основополагающий принцип традиционной стратегии: поиск компромисса между издержками и ценой. Согласно этому тезису, компании могут либо создать большую ценность для клиентов по более высокой цене, либо создать вполне разумную ценность по более низкой цене. Другими словами, Стратегия красного океана, по существу, это выбор между дифференциацией («отстройкой» от конкурентов) и низкой стоимостью.

Когда дело доходит до создания голубых океанов, практика показывает, что успешные компании проводят дифференциацию и обеспечивают низкую стоимость одновременно.

По результатам изучения «Голубого океана» напрашивается вывод: не нужно зацикливаться на вопросе «Как же превзойти конкурентов?», нужно задуматься об открытии новой ниши, «голубого океана».

Другая проблема, находящаяся рядом с «Голубым океаном» – это то, что большинство компаний фокусируют свои стратегии на продуктах. Более 90% компанийпытаются придумывать все новые и новые продукты и технологии, затрачивая массу усилий и средств, при этом в современном мире скопировать изобретение достаточно просто.

В то время как инновации возможно создавать во всех составляющих бизнеса:

• в модели взаимоотношений с клиентами;

• непосредственно в продуктах и услугах;

• во внутренней модели построения бизнеса.

Не нужно быть гением, чтобы изобрести коммерчески успешные инновации. Нужно понять, что инновации, это лишь комбинации базовых инновационных тактик.

Чем большеинновационных тактик используется, тем сложнеескопировать модель бизнеса.

Инновации почти никогда не проваливаются из-за отсутствия креативности, но всегда проваливаются из-за отсутствия дисциплины.

• В организациях отсутствуют механизмы систематического мониторинга внешней и внутренней среды и внесения корректировок в стратегию.

• В организациях отсутствуют механизмы мониторинга реализации стратегии и оперативного внесения изменений, а часто и просто проектного управления.

• Топ-менеджеры не уделяют должное время стратегическому управлению, предпочитая «окунаться в текучку».

• Повседневная деятельность организаций часто не подчинена и не направлена на реализацию стратегии, отсутствуют функциональные стратегии подразделений.

Стратегия – это «живой» документ, это процесс, деятельность. Его нельзя распечатать и поставить на полку.