Владимир Лобуков: Особенности управления изменениями в России

9. Общая и административная политика компании:

9.1 Качество организации и руководства компании – запутанность коммуникаций, подчинения, объема полномочий.

9.2 Вредоносность или благоприятное воздействие политики компании.

10. Условия работы – физические рабочие условия, объем работы, помещения и оборудование, вентиляция и освещение.

11. Собственно работа – рутинная или разнообразная, творческая или отупляющая, легкая или чрезмерно сложная.

12. Факторы личной жизнь – аспекты работы, влияющие на личную жизнь таким образом, что эффекты этого становились факторами, определяющими отношение человека к работе.

13. Статус – ситуация, когда вопрос наличия официального статуса, становится фактором, определяющим отношение человека к работе (служебный автомобиль, секретарша и т.д.).

14. Стабильность работы – объективное отражение в ощущении человека относительно стабильности своей занятости на данном рабочем месте.

Факторы перечислены не в порядке их значимости или важности, а в том порядке, как они появлялись в таблице, описывающей результаты обследования. Можно заметить, что каждый из факторов может играть как положительную (мотивирующую) роль, так и отрицательную (демотивирующую) роль.

В различных источниках Херцберг приводит несколько отличающихся списков мотивирующих факторов и делит их на «Гигиенические факторы» и «Мотивационные факторы». Ниже на Рис. 3 приведен один из возможных вариантов соотношения иерархии потребностей Абрахама Маслоу и мотивирующих факторов Херцберга 1 1 1 Соединение иерархии потребностей человека А. Маслоу и ключевых факторов мотивации Херцберга рассматривается также в книге Й. Кондо [7]. .

Рисунок 3. Соотношение «Пирамиды Маслоу» и факторов мотивации Херцберга

Соотношение, отображенное на Рис. 3 является в достаточной степени условным, так как зоны факторов мотивации и иерархии потребностей могут накладываться друг на друга. Каждый человек уникален и обладает своим уникальным набором потребностей и приоритетов влияния мотивирующих факторов. В сегодняшнем разнообразном мире набор факторов и их влияние на мотивацию сотрудников в большой степени зависит не только от самого сотрудника и его предпочтений, но и от внешних факторов: конкуренции на рынке труда, степени модности и престижности профессии, социальной значимости данного рабочего места и т. д. Все это многократно усложняет создание адекватной и эффективной системы мотивации персонала или механизмы влияния на эмоциональную сторону управления.

Любой менеджер управляет сложной социотехнической системой, состоящей из людей и механистических элементов. Простейшим случаем социотехнической системы является человеко-машинная система, состоящая из операторов и механизмов (компьютеров). Например, работа бухгалтера по вводу документов первичного учета и разнесению затрат.

Но даже в этом случае, менеджер, управляющий такой системой, должен принимать во внимание «человеческие факторы», способные повлиять на получение результата работы системы. То есть, менеджер должен организовать выделение своим сотрудникам необходимого количества рациональных ресурсов и обеспечить необходимую мотивацию сотрудников с точки зрения управления эмоциональными человеческими ресурсами (Рис. 4).

Однако только выделения рациональных ресурсов и эмоциональной мотивации сотрудников недостаточно для выполнения достаточно сложных работ и получения планового результата. Любая сложная система часто является открытой для воздействий со стороны внешней среды и задача менеджера дополняется еще и необходимостью постоянно контролировать ситуацию как в системе управления (между объектом управления и субъектом управления), так и отслеживать влияние внешней среды на управляемую систему. А на нее влияет очень много внешних факторов, в том числе упомянутые выше: состояние рынка труда, мода и степень престижности профессий, изменения законодательства, изменения правил корпоративных правил и уровня жизни.

Еще одним фактором осложняющим жизнь менеджеров является то, что очень часто эмоциональные и рациональные ресурсы взаимосвязаны и тесно переплетены друг с другом. Например, повышение статуса или должности отличившегося сотрудника часто требует дополнительных денежных затрат не только на повышение оплаты труда, но на предоставление такому сотруднику расширения ДМС, отдельного кабинета, служебного автомобиля, увеличения компенсаций мобильной связи и т. д.