Юрий Бедулин - Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость

Если в газету поступают запросы от рекламодателей о комплексном выполнении заказов включающих медиа-планирование, дизайнерские разработки, наружную, телерекламу или полиграфию, то лучше, на мой взгляд, выделить 1 штатную единицу и передавать заказы ей, затем численность людей, решающих такие вопросы, и может расширится. Этот сотрудник будет формировать заказ и распределять по агентствам-партнерам субподряды, как это делает большинство мелких агентств. Не надо заводить своего штатного, относительно недорого, универсала. Насколько качественнее будет выполнен заказ, если отдать работу разным дизайнерам, дорогим и профессиональным в своих узких направлениях.

И так по всем направлениям. Сегодня заказы есть, а завтра кризис… Опять уменьшай и режь штаты, объединяй дублирующиеся в фирмах службы.

Не надо совмещать плохо совместимые вещи, кроме слова «реклама» их ничего не объединяет. Это аналогично созданию узко направленного редакционного отдела из совершенно разных по специализации корреспондентов.

При различных вариациях создания рекламных служб, принципиальным остается один вопрос: какую именно позицию занимает рекламная служба по отношению к рекламодателям и посредникам? Если пассивную, только прием приходящей рекламы, то подход прост: сиди и жди когда что-нибудь вдруг принесут, оформи бумаги (достаточно счет-фактуры), затем жди предоплаты. Но это не 1994—1995 годы.

Полноценная служба ведет активный самостоятельный поиск рекламодателей.

Эта глава по своему объему занимает четвертую часть книги. Она посвящена широкому и глубокому рассмотрению вопроса создания и организации в редакции активной по отношению к рекламодателям рекламной службы. Рассматриваются отношения службы с редакцией и с внешней средой, в том числе на уровне документооборота и в соответствии с законодательством. Глава фактически начинается и заканчивается постановкой целей и задач отделу, являющиеся компасом в повседневной работе, вектором развития. Прежде чем выполнять работу ее надо организовать, чтобы недоработки не мешали и не тормозили активность персонала в последующем. В главе сознательно описывается только построение каркаса и его увязки с окружающей средой, чтобы в последующих главах наполнить его отношениями с клиентами – основному предназначению рекламной службы.

Сложным или простым способом работу надо организовать, прежде чем ее начать. Вопрос организации достаточно обширен и многогранен, начнем с небольших вопросов и для контраста приведем вариант неэффективной организации отдела. Затем по частям «разберем» все организационные составляющие рекламной службы, в конце все «соберем» в конвейер.

Вопросы будут касаться как маленьких, так и больших газет. Описываемые события вполне могут развиваться как в, скажем, среднестатистической столичной или региональной газете.

Наиболее предпочтительным и почти в любом случае оптимальным является организация собственной службы из 5—7 штатных сотрудников. К особым затратам такая численность не приведет, но результатов принесет во много раз больше, чем меньшая структура.

Организовать этим 5—7 сотрудникам рабочие места стоит в одной комнате размером около 15 кв. м: столы с тумбочками, стулья, телефонные линии (подключенные к внутренней АТС). Обеспечить не менее чем 3-мя средненькими компьютерами, объединенными в локальную сеть, средненьким лазерным принтером и не менее 2 факс-аппаратами. И кое-чем для общего использования: шкаф/полки для папок с документами, 3—4 стула для посетителей, несколько папок для бумаг, папку для ношения документов.

Связь и маркетинговая информация имеют первостепенное значение, поэтому понадобятся 2 входящие прямые телефонные линии, электронная почта (E-mail) и Интернет очень важны. И, конечно же, комплект финской и факс-бумаги, также комплект для экономии времени сотрудниками и представительских нужд: кофе, чай, сахар, 16 чашек и поднос, чайник или кофеварка. Ну и еще радиоприемник или магнитола. Всё. Рекламщикам для достижения профессиональных высот и роста доходов от продажи рекламы этого хватит надолго и с перспективой.

По примерным подсчетам затраты на «инфраструктуру» без учета арендной платы, коммунальных, телефонных платежей, трафика, закупки телефонных линий и иной связи составят около $2.000-$3.000. Эти затраты при правильном подходе на 90% могут быть покрыты бартером на ту же рекламу в газете. А «не учтенные» затраты опущены в силу совместного использования ресурсов всей редакцией. Работа всего состава отдела в одном кабинете обеспечивает эффективный обмен информацией и закладывает основы единой команды.