Анастасия Романова: Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний

Если цель – сохранение ценных сотрудников, то можно специально для них разработать пакет бенефитов по методу «шведского стола» или «кафетерия», провести обучение руководителей по управлению и мотивации талантливых сотрудников (к таким сотрудникам нужен индивидуальный подход), создать хорошие и комфортные условия работы. Так, в некоторых компаниях для талантливых сотрудников, занимающихся креативом, оборудуются специальные комнаты с креслами, подушками, планшетами и флип-чартами и т. д.

Для оптимизации численности нужно определиться с количеством необходимых сотрудников той или иной категории и квалификации, провести оценку по результатам деятельности и компетенциям и оставить сотрудников, которые соответствуют требованиям компании.

Существуют разные схемы вознаграждения: competence pay – оплата по компетенциям, performance pay – оплата за результат деятельности, skill pay – оплата за умения и т. д. Каждая из схем имеет свои плюсы и минусы, ваша задача – выбрать и внедрить схему вознаграждения в соответствии с целями, ценностями и спецификой своей компании. Более подробную информацию о различных видах вознаграждения, плюсах и минусах каждого из них можно получить на моем семинаре «Лучшие мировые практики», см. http://www.elenavetl.ru/openseminars/.

В политике нужно определиться, будете ли вы вознаграждать только за достижение индивидуальных целей по KPI – ключевым показателям эффективности или еще и за достижение коллективных целей, например целей компании. Если за то и другое, тогда возникает еще один вопрос: какие группы сотрудников (руководителей) и в каком размере?

Я считаю, что система оплаты будет эффективна, если в ней учитываются как индивидуальные, так и коллективные результаты деятельности сотрудников. Иными словами, система вознаграждения должна включать в себя три составляющие: индивидуальные, командные и корпоративные (при выполнении целей компании).

Учитывая индивидуальные и командные результаты деятельности, мы стимулируем сотрудников на оказание взаимопомощи, поддержки, правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов. А выплачивая годовые бонусы сотрудникам в зависимости от прибыли компании (конечно, при условии индивидуальной результативности), мы признаем их вклад в достижение целей компании, тем самым повышая удовлетворенность и лояльность к компании.

И еще одно важное правило: чем ближе позиция/должность к позиции генерального директора по иерархии, тем больше должен быть процент коллективной составляющей, так как вклад сотрудника в результаты деятельности компании становится выше.

Примеры различных вариантов вознаграждения приводятся в моей книге «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI» [2].

Политика оплаты труда будет понята и принята руководителями и сотрудниками, если они участвуют в разработке системы, например, как в оценке должностей при разработке грейдов, так и в разработке целей и KPI при внедрении системы оплаты по результатам.

Согласно исследованиям компании Hay Group, большое влияние на успех той или иной системы оказывают линейные менеджеры. Очень важно, понимают ли они данную систему, разделяют ли ее, умеют ли ставить цели и определять KPI как для себя, так и для своих подчиненных, правильно ли проводят оценку сотрудников по результатам деятельности и по компетенциям, правильно ли предоставляют обратную связь сотрудникам. От понимания и умений линейных руководителей зависит эффективность и успешность разработанной в компании системы оплаты труда. Вот почему так важно проводить обучение и тренинги для всех руководителей, а не только для служб персонала, разрабатывающих данную систему.

Некоторые организации держат политику системы оплаты и вознаграждения в секрете от сотрудников. Однако Армстронг [3] в своих работах доказывает и приводит примеры того, что такой подход не работает. Сотрудники должны быть уверены, что система оплаты на их предприятии справедливая. А для этого они должны знать и уметь рассчитать уровень их оплаты, а также понимать от чего зависит тот или иной размер вознаграждения. Отсутствие понимания, прозрачности приводит к подозрению и снижению мотивации сотрудников. Нужно сделать политику вознаграждения доступной и открытой. Доступность осуществляется через вовлечение и коммуникации.