Брайан Хартлен - Стратегический разрыв - Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Таким образом, возникают вопросы: какова причина разрыва между стратегическим ви́дением и исполнением? Каким образом его можно заполнить? Какую роль в этом должны сыграть информационные системы? Принимая за основу имеющийся опыт и результаты исследований, основные причины стратегического разрыва можно объединить в три взаимосвязанные и взаимодействующие группы.

1. То, каким образом менеджмент компании реализует стратегические инициативы.

2. Традиционные организационные процессы (бюджетирование, прогнозирование, отчетность и т. п.), используемые при реализации стратегии.

3. Информационные системы, используемые для поддержки этих процессов.

Как действие, так и бездействие менеджмента компании могут стать причиной появления разрыва между стратегией и ее реализацией. Существуют четыре основных причины возникновения разрыва по вине менеджмента: неумение обеспечить поддержку плана, неумение донести суть стратегии до других, неумение следовать плану и неумение адаптироваться к переменам.

В обязанности команды менеджмента высшего звена входит разработка стратегического плана с соответствующими целями, задачами, стратегиями и тактиками, который получил бы общую поддержку. Если люди не принимают и не поддерживают выработанный план, они вряд ли приложат достаточно усилий для его успешного исполнения. То, каким образом они распределят имеющиеся ресурсы, может обратиться во вред исполнению стратегических инициатив, в то время как их руководители будут тратить время на поиск доводов в пользу занимаемой ими позиции. Неверно распределенные время и усилия приведут к образованию разрыва, который может существенно помешать исполнению плана.

Чтобы получить необходимый отклик, руководство обязано создать особую корпоративную культуру и набор ценностей в поддержку общему видению, которые послужат направляющей силой для поведения сотрудников и принимаемых ими решений. Подчиненным должна предоставляться возможность обратной связи, для того чтобы получать информацию о том, насколько они готовы к исполнению стратегического замысла. Если не прислушиваться к их точкам зрения, не обращать внимания на возможные конфликты и разногласия и не прилагать усилий для их разрешения, а также не выстраивать культуру обучения – такую, согласно который каждый человек учится на своих собственных ошибках, успехах и поражениях, – можно получить оторванные от жизни стратегии, исполнить которые невозможно. Подобная ситуация ведет к стратегическому разрыву.

Операционные менеджеры и их подчиненные, как правило, и есть те самые люди в организации, которые занимаются исполнением стратегии. Им необходимо знать, каким образом стратегия компании отразится на них самих. И в то же время, согласно исследованиям Р. Каплана и Д. Нортона, создателей Balanced Scorecard (системы сбалансированных показателей), «менее 5 % из числа обычных служащих понимают стратегию своей компании» {8} 8 Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Strategy-Focused Organization (Boston: Harvard Business School Press, 2001), 215. . А ведь, не имея четкого представления о том, что представляют собой стратегия, видение и направление движения компании, они вряд ли смогут действовать на пользу эффективной реализации корпоративного плана.

Осведомленность о стратегии является неотъемлемой частью всех процессов управления. При составлении бюджетов сотрудники должны видеть тактические планы и соответствующие им цели и задачи, которые касаются непосредственно их, чтобы, сообразно полученной информации, менять собственное поведение. В течение года сотрудники должны иметь возможность оценить, насколько успешно они исполняют тактические задачи и как далеко они продвинулись в достижении стратегических целей. При составлении прогнозов сотрудникам необходимо знать, когда осуществляемых ими действий будет недостаточно для достижения необходимых КПЭ и, следовательно, стратегических целей, чтобы они могли заранее принять необходимые меры для приведения тактического плана к цели. Безусловно, технологии отводится не последняя роль в обеспечении такой осведомленности. Неумение донести до других суть стратегии, а также степень и качество ее выполнения ведет к стратегическому разрыву.

В течение года многие организации принимают решения, скорее, реагируя на что-либо, нежели следуя стратегии. Часто причиной тому служит привычка отчитываться о текущих результатах, основываясь не на стратегическом или тактическом, а скорее на исключительно финансовом подходе к оценке деятельности организации, например на бухгалтерской отчетности. В результате операционные менеджеры сосредоточиваются на финансовых показателях, которые не имеют непосредственного отношения к отдельным стратегическим действиям, являющимся составной частью плана. Чтобы восстановить необходимый порядок вещей, при принятии решений во главу угла ставятся бухгалтерские счета, а не скорректированные планы действий, о которых тут же забывают.