Владимир Токарев - Стратегические секреты консультанта. Часть 1. Серия «Русский менеджмент»

К слову, описание процесса разработки стратегического плана вписывается в процессный подход, – один из трех подходов, на которых стоит менеджмент.

Процессный подход –управленческая концепция, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций управления. Методология процессного подхода имеет более широкое применение (если не универсальное).

А пока я рекомендую продолжить знакомство с термином стратегия.

Стратегия – это процесс приведения в соответствие сильных и слабых сторон компании с опасностями и возможностями во внешней среде – это определение достаточно подробно описывает последовательные шаги алгоритма стратегического планирования.

Давайте обратимся к этому алгоритму с практической точки зрения.

1. Что говорят теоретики менеджмента.

Сегодня на туристическую фирму может придти работать человек, который имеет специальное управленческое образование. Это, конечно, очень здорово. Однако одно дело знать, что написано в умных книгах, другое – уметь прочитанное применить на практике. Вся беда в том, что менеджмент как наука – это сплошное моделирование. И всякий автор книги по теории управления норовит предложить читателю свою модель, например модель стратегического планирования. А поскольку авторов много, то и моделей великое множество, какую из них выбрать?

Молодой дипломированный специалист-менеджер скорее всего начнет применять на практике ту модель процесса стратегического планирования туристической фирмы, что он изучал по конкретному учебнику в вузе (а если он учился в филиале вуза, где с учебниками было туго, то, возможно, обратиться к своим лекциям).

Стоит ли бояться этого руководителям туристических фирм, которые не успели пройти управленческую переподготовку? Нет, не стоит. Как это ни странно, нет правильных и неправильных моделей стратегического управления. Любая разумная модель – это некий специфический взгляд ее автора на проблему, и трудно предугадать, какой из существующих в литературе взглядов на процесс разработки стратегии фирмы (туристической в том числе) будет наиболее удачным. Так что, дорогу молодым специалистам!

2. С чем приходится сталкиваться на практике.

Недавно в одной фирме я встретился с такой ситуацией. В самом начале работы над первыми этапами стратегического планирования – анализом рынка и анализом потенциала самой фирмы мне предложили ознакомиться с миссией фирмы – главной целью предприятия. «У нас уже давно разработана миссия», – сказал мне с гордостью коммерческий директор фирмы. Я посмотрел на предложенную мне разработку и удивился, насколько она правильно выполнена (как впоследствии выяснилось, высшее руководство фирмы проходило специальную переподготовку в области менеджмента по дистанционной форме в одном из открытых западных университетов). Однако я не ограничился изучением миссии этой фирмы, а обратился к одному из ведущих сотрудников фирмы с вопросом: «Вы знаете миссию Вашей фирмы?» На мой вопрос этот ведущий специалист, как мне показалось, даже обиделся, поскольку он не только не знал главной цели предприятия, разработкой которой так гордилось ее руководство, но и вообще достаточно туманно представлял что это за «зверь» миссия. На эту историю руководство фирмы мне ответило так: «Хотя миссию мы разработали уже давно, давно вывесили ее в Интернет на нашем сайте для посетителей, сообщили об этом всем сотрудникам и велели с ней ознакомиться, но еще не все выполнили наше указание». … Зачем такая миссия, которой не только не руководствуются, но даже никто не читает,

3. С чего начать?

Хотя в большинстве учебников и монографий по стратегическому управлению разработка миссии фирмы стоит первым этапом, я рекомендую начать работу по разработке стратегии фирмы с анализа рынка и анализа потенциала самой фирмы – как это сказано в определении, данном в начале статьи.

А поскольку легче собрать информацию о самой фирме, то с анализа самой фирмы и следует начинать. «Сгусток» такого анализа удобно представить в форме таблицы, в одной графе которой следует указать сильные стороны фирмы (например, удачное месторасположение туристического агентства), а в другой – слабые стороны (например, такой слабостью может быть малая известность фирмы потенциальным клиентам).

После этого много легче будет выполнить анализ внешней среды, в частности анализ конкурентов. «Сгусток» анализа рынка также удобно представить в виде таблицы, где должен быть представлен перечень опасностей (например, непредсказуемое поведение монопольного владельца какого-либо важного для туристической фирмы ресурса) и возможностей на рынке (например, появление в вашем городе университета, где начинают профессионально готовить специалистов для турбизнеса), которые подстерегают или, наоборот, представляются для туристической фирмы сегодня, а также в недалеком будущем.