Эрик Рис - Метод стартапа. Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

Адитья Агарвал, который работал в Facebook в ее первые годы, когда компания выросла с десяти до примерно 2500 сотрудников, сейчас занимает пост вице-президента по инжинирингу в Dropbox. Вот как он представляет себе предпринимательскую дилемму:

Одна из причин, почему так трудно создавать в крупных компаниях что-то новое, связана с отсутствием у людей в голове модели «моя работа – учиться новому». Очень многие рассуждают так: я научился делать что-то хорошо и дальше буду продолжать в том же духе. Да, существует возможность поэтапного обучения, но оно скорее подразумевает постепенное совершенствование мастерства, а не освоение чего-то абсолютно нового. Даже компании, которым удалось однажды запустить удачный продукт, как будто не знают обычно, как это сделать снова.

Вы можете подумать, что такой инновационный, «горячий» стартап, как Dropbox, который был основан в 2007 г. и в настоящее время оценивается в 10 млрд долл., имеет 500 млн пользователей и примерно 1500 сотрудников по всему миру [15] forbes.com/sites/miguelhelft/2015/09/21/dropboxs-houston-were-building-the-worlds-largest-platform-for-collaboration/#58f0ccd9125e ; fortune.com/2016/03/07/dropbox-half-a-billion-users . , не должен был воспроизводить устаревшую структуру. Ведь он вышел на рынок с продуктом, про который никто даже не знал, что он им нужен, и произвел настоящую революцию.

Но и в его истории были проблемы, которые мы обычно считаем характерными для традиционных, давно существующих компаний. Почему? Потому что в процессе своего невероятно быстрого роста компания строилась по знакомой схеме. Она утратила свои некоторые изначальные принципы «продуктового мышления», которые сделали возможным ее первый успех. Запуск двух новых флагманских продуктов, Mailbox и Carousel, принес, по словам Агарвала, «разочарование. Мы не достигли масштаба, о котором мечтали, и в итоге нам пришлось эти проекты закрыть».

Причины этих неудач были знакомы. Агарвал говорит: «Мы не получили достаточной обратной связи от пользователей. Мы делали и делали, но слишком мало слушали».

Разница между Dropbox и более старыми компаниями в том, что в сердце первой сохранилось изначальное понимание о том, какие способы тестирования, маркетинга и развития идей дают лучший результат. «Это был самый болезненный опыт для компании, – говорит Агарвал, – но вместе с тем и наиболее ценный и важный. Он научил нас многим вещам, в том числе понимать, что мы делаем не так, когда создаем продукт. Важно принимать все эти муки, анализировать последствия и учиться на опыте. Только так вы становитесь лучше и сильнее».

После ряда изменений – о некоторых я расскажу позже – они выпустили Dropbox Paper, новую технологию для коммуникаций и совместной работы над документом. Она была разработана на платформе, вобравшей в себя все то, чему они научились в ходе предыдущих попыток. Ее глобальный запуск состоялся в январе 2017 г., она стала доступна на двадцати одном языке.

Директор по продукту Dropbox Тодд Джексон говорит: «Запуск кардинально новых для компании продуктов – это совершенно особая задача». Понимание необходимости защищать и развивать существующий продукт наряду со способностью экспериментировать с новыми – это то, что в обязательном порядке обеспечивает успех в двадцать первом веке, и то, что отличает современную компанию от остальных.

Несколько лет назад я отвечал на вопросы на общем собрании стартапа в одной из компаний-«единорогов» [16] techcrunch.com/2013/11/02/welcome-to-the-unicorn-club/ . – то есть частной компании рыночной стоимостью более 1 млрд долл., – штат которой быстро вырос до более чем тысячи работников. Хотя она была основана всего несколько лет назад и разрабатывала революционные технологии, методы управления в ней были однозначно традиционными. Присутствующих по большей части интересовали принципиальные вопросы: Что случилось с генетикой нашего стартапа? Почему наша гибкость и динамичность в последнее время так снизились? И что нам делать, чтобы их вернуть?

После встречи ко мне подошла основатель компании, поделилась своими переживаниями и описала проблему так. К ней пришла команда с новой идеей, которую они хотели опробовать. Хотя сейчас она управляет большой организацией, в душе она остается предпринимателем – поэтому выделила команде какие-то средства, позволила осуществить задуманное так, как они считают нужным, и вернулась к своей повседневной управленческой работе. Новая команда время от времени отчитывалась перед ней, как и все остальные, и вроде бы все шло хорошо. Через шесть месяцев она решила пойти сама и посмотреть, как работает команда, и обнаружила, что они так ни к чему и не пришли. Потребителя так и не нашлось, продукт был сделан наполовину и при этом оказался намного сложнее, чем предполагалось.