Борис Александров: Сырок

Крупному же молочному холдингу выгоднее купить такого игрока, как «Ростагроэкспорт», чем самому завоевывать рынок сырков с нуля, но мы пока отвергали все предложения о продаже.

Но конкуренция есть всегда. Бизнес вообще не бывает без борьбы. Поэтому нам ни в коем случае нельзя расслабляться, чтобы не потерять рынок, как это было, когда мы вовремя не расширили ассортимент по вкусам и ценовым нишам. Сейчас мы выпускаем 56 наименований сырков, а в первые годы было только два – ванильный и шоколадный. Если бы не сориентировались, потеряли бы как минимум 60 процентов рынка.

Мы первые стали покрывать сырки настоящим шоколадом. Бывает, какой-то конкурент начнет использовать натуральный шоколад или копировать дизайн коробки, а потом понимаешь, что сдулся: снова стал использовать глазурь. А состоятельный потребитель уже разборчив. Если ему понравились сырки в настоящем шоколаде, то к глазури он не вернется.

Как бы там ни было, мы будем стараться удерживать рынок сырков и дальше. В мире существуют фирмы, сохраняющие подавляющую долю рынка долгие годы, например на рынке баянов и аккордеонов или ловли глубоководной рыбы и даже в производстве зонтов.

Мы понимаем: сырки для нас самое главное, однако пытаемся развивать и другие направления. Они уже обеспечивают порядка 30 процентов выручки «Ростагроэкспорта». Нам выгодно иметь широкий ассортиментный ряд.

Собственная дистрибуция обеспечивает завоз наших товаров в семь тысяч магазинов. Когда дистрибуцией занимается сторонняя фирма, она всегда прикладывает больше усилий к более выгодному товару. А на рынке обязательно найдется тот, кто демпингует или снижает цену из-за слабого качества продукции.

Простой пример. Наша сметана стоит, условно, 30 рублей, и вдруг появляется производитель, продающий дистрибутору сметану по 15 рублей. С нашей сметаны он получит свои 20 процентов, а с другой – и 20 процентов, и еще 15 рублей разницы между оптовыми ценами. Естественно, дистрибутор возьмется за то, что выгоднее, а нам под разными предлогами станет объяснять, что товар не идет. С этими дистрибуторами намучаешься, и мы решили, что возьмем дело на себя. Это, конечно, непросто. С московскими пробками одна машина в день объезжает всего 10–15 магазинов. Вместимость «Газели» – полторы тонны, значит, оптимально везти в каждый магазин 100–150 килограммов товара. Но по нашему классическому ассортименту магазин способен взять 20–30 килограммов в день. Значит, мы вынуждены либо брать продукцию со стороны, чтобы заполнить машину, либо сами выпускать широкий ассортимент продукции. Иногда мы реализуем сторонний товар, но это большая головная боль.

Если ты приходишь в магазин с товаром от «Ростагроэкспорта» и вместе с ним привозишь плохую горчицу, это всегда дискредитация. А чтобы получилась хорошая горчица, ты ее должен сам производить либо постоянно контролировать другого, что одно и то же по трудозатратам.

Допустим, тебе нравится качество какого-то стороннего производителя. Ты приходишь к нему и объясняешь: «У меня своя доставка в семь тысяч магазинов. Если в каждый магазин я буду отгружать всего по килограмму вашей продукции, это семь тонн в день. Существенный объем для завода. Если возьму по три наименования, то это загрузка всего завода. Нам нравится ваше качество, производите».

Как только начинаешь так работать с тем или иным производителем, первые месяцы он старается, выдерживает качество, а потом то ли начинает экономить, то ли сотрудники подворовывают, но постепенно продукция теряет качество. Это повседневная российская практика. И это обидно, потому что возможности для дистрибуции у нас большие. Понятно, экономически выгодно возить в магазин не 25 килограммов продукции, а 125. Но ты не можешь гарантировать качество других производителей, а мы делаем упор именно на качество. Поэтому мы выбрали третий путь – самим производить всю продукцию, которую продаем. Наверное, если смотреть с точки зрения классического маркетинга, не совсем правильно, когда люди занимаются и производством, и дистрибуцией. Но в Америке, например, так делают.

Допустим, компания Coca-Cola скупила большое количество марок напитков именно для того, чтобы полностью заполнять машины. Помимо лимонадов, это соки, минеральная, обычная вода, сопутствующие товары.

Но в США немного другие взаимоотношения. Водитель заходит в магазин и выставляет то, чего на полках не хватает, – это удешевляет процесс. У нас, конечно, такого доверия между дистрибуторами и владельцами магазинов пока нет, но уже то, что мы везем полную машину, делает дистрибуцию рентабельной. Если сторонний дистрибутор берет 15–30 процентов стоимости товара, то у нас себестоимость перевозки равна где-то 10 процентам. Соответственно, разницу мы забираем себе.