Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Постепенно они пришли к согласию – на это понадобилось несколько месяцев плотной работы.

Если вы наверху не можете друг с другом договориться, то у подчиненных тем более начинается «разрыв мозга» – кто прав, кого слушать: «Папы, вы сначала разберитесь там между собой». Или люди могут поделиться на группы, поддерживающие разных боссов. Так часто бывает: это «мои» люди, а это – «твои». У каждого боярина – свое войско.

Так в семье, где у родителей (и бабушек с дедушками) разные подходы к воспитанию – ребенок вырастает с множеством неврозов. Потом они серьезно осложняют человеку жизнь на долгие годы [314] . Голоса авторитетных фигур продолжают звучать в голове человека, ведут там непрерывную борьбу за власть, отнимают силы.

Итак, пока не прорешали важные вопросы наверху, выносить их вниз очень не рекомендую. Но и не выносить нельзя – надо вовлекать людей. Просто все нужно делать правильно.

Есть ли согласие в вашей управленческой команде? Для начала – среди собственников и близких к ним людей.

Если не получается договориться самим (или даже начать серьезный разговор), обращайтесь за профессиональной помощью.

Конечно, не до уровня уборщицы «бабы Мани». Но ключевые люди компании должны быть соавторами перемен. Их субъектами, а не только объектами.

«Человеческий фактор» – то самое, обо что рассыпается большинство благих идей бизнесменов и руководителей, которые не умеют с ним правильно работать.

Можно придумать красивые бизнес-процессы, оргструктуру и т. д. Но если люди не будут все это грамотно и с желанием использовать, само работать оно никогда не станет.

На компьютер можно установить новую программу. И если она написана хорошо, точно будет работать. С организациями не так.

Можно пробовать. Можно требовать, давить и угрожать. Применять кнуты и пряники. Но человек и компания делают только то, что хотят. И так, как это им выгодно.

Из-под палки – тоже работают. Но плохо и ненадежно. Стараясь при каждой возможности начать делать что-то свое и по-своему.

В авторитарно управляемых организациях сотрудники начинают лениться и / или воровать, как только «надсмотрщик» ослабляет контроль. В школах с суровой дисциплиной подростки начинают «отрываться», как только появляется возможность.

Потому что они – против системы. А система против них. В этой бесконечной войне проигрывают все.

В связи с этим

А точнее –

Тогда и работать они будут не из-под палки. Не на ваших призывах и / или угрозах.

Не на вашей, а на своей собственной энергии.

И это очень хорошо. Это – правильные отношения собственника со своим бизнесом и командой.

У людей очень много сил, часто скрытых под коркой равнодушия и пофигизма. Нужно их открывать и грамотно направлять в благое русло. Как прочищают старые заброшенные родники и колодцы. Это тонкая и очень благодарная работа.

Мне приятно, что с каждым годом у нас все лучше получается помогать клиентам прийти к такой живой, «самодвижущейся» компании. В начале своего консалтингового пути я считал это утопией и двигался вперед лишь благодаря своему оптимизму и упорству.

Александр Яковлев.На одной из наших первых сессий стратегического планирования мы выполняли задачу – нарисовать образ компании через 10 лет (ви́дение).

Команда разделилась на две группы, одна из которых видела образ в виде живого, развивающегося организма – разумного дерева. А другая – в виде механизма: катка, который закатал весь окружающий мир асфальтом (заполнил рынок продукцией).

Казалось бы, такие смешные и даже примитивные образы никак не могут отразить стратегию. Но жизнь показала, что это были два разных мировоззрения в управленческой команде, которые так и не удалось объединить.

Разумное дерево победило, но усилия второй части управленческой команды по закатыванию мира в асфальт стоили компании многие миллионы рублей и едва не обернулись крахом бизнеса.