Ричард Брэнсон - Обнаженный бизнес

Это было весьма амбициозно. Это было очень смело. Но мне, как и всей команде, именно это и понравилось.

В 2006 году мы провели модернизацию Virgin Mobile USA. Бренд, как и мобильные телефоны, как и сеть розничной торговли, претерпел коренные изменения. Такие новые услуги, как Sugar Mama (способ заработать бесплатные минуты), Stash (предоплаченная дебетовая карта) и ReGeneration (благотворительная программа помощи беспризорным подросткам), основаны на набирающих популярность молодёжных тенденциях. К концу июля нашу компанию было не узнать. Даже несмотря на то что Cingular тоже занималась продажей дешёвых мобильных телефонов, Virgin смогла увеличить свою долю на рынке. База её абонентов увеличилась на 20 %, и теперь в ней насчитывалось 4,6 миллиона человек, что отразилось и на росте доходов компании. Абоненты Virgin посылали или получали 1,5 миллиарда sms-сообщений, каждый абонент посылал в день хотя бы одно сообщение. Более того, они скачали 15 миллионов рингтонов и 2,5 миллиона игр. К декабрю 2006 года абоненты Virgin Mobile USA использовали 950 миллионов минут разговоров. А это совсем не низкий показатель.

Мы были готовы отправиться на Уолл-стрит. И вот 11 октября 2007 года Virgin Mobile USA объявила о первичном размещении своих акций, предложив 2 миллиона 750 тысяч акций по цене 15 долларов за акцию.

Никто не говорил, что бизнес пойдёт легко, хотя 2007 год стал первым прибыльным годом Virgin Mobile USA, чистая прибыль которой составила 4,2 миллиона долларов. Но спустя пять месяцев после размещения акций на фондовой бирже дела нашей компании не выглядели так уж радужно. На американской фондовой бирже царил хаос, вызванный первыми проявлениями ипотечного кризиса и крахом банка Bear Stearns. Экономический спад принимал угрожающие масштабы. На фоне всеобщего кризиса упали цены на акции и выросла конкуренция. Некоторые аналитики начинали сомневаться в модели MVNO, и наши акции упали в цене до 2 долларов за акцию. Для всех наших инвесторов это было большим разочарованием. Но меня убедили в том, что акции снова поднимутся в цене.

Дэн, как и я, был настроен оптимистично и ясно видел перспективы развития Virgin Mobile. «Мы думаем, что у нас самое выгодное предложение на рынке и у нашего бизнеса есть стабильное будущее», – сказал он инвесторам. Я был полностью с ним согласен. На протяжении пяти лет работы Virgin Mobile USA изменила эту отрасль к лучшему, и я был уверен, что если мы будем продолжать в том же духе, упрощая и развивая свои продукты и услуги, то это вызовет ещё больший спрос.

Возможно, из-за всех тех трудностей, через которые нам пришлось пройти, я очень горжусь Virgin Mobile USA. У этой компании хватило сил и мужества полностью изменить свой курс и выйти из затруднительной ситуации. Как сказал поэт Роберт Фрост: «Единственный выход всегда насквозь».

Дэн знал это и был готов к трудностям. Он знал, что, если компании требуется заново укрепить позиции, нужно хорошенько «встряхнуть» бизнес на всех уровнях. Он понимал разницу между тотальной перестройкой бизнеса для повторного запуска и обычным ребрендингом. Он знал, как решить основные вопросы: рассчитаться с долгами и уладить юридические дела. И он знал, как поддержать в коллективе бодрость духа благодаря честности и открытости корпоративного общения.

Virgin Mobile USA заслуживала успеха. И если вы последуете её примеру в тяжёлые для вас времена, то тоже преуспеете.

Воскресным вечером 17 февраля 2008 года я отправился на моторной лодке с острова Некер на курорт Бирас Крик в бухту Норт-Саунд на острове Вирджин Горда. Солнце садилось, и дул лёгкий бриз. На мне был кашемировый свитер – непривычная для меня форма одежды на Карибах. Но я чувствовал холод – холод отчаяния.

Со мною были: Райан Уэст (на острове Некер все называли его Уэсти), Николя Дугид, который в то время был моим личным помощником, и профессор Дэн Кэммен. Дэн и Уэсти пришли рассказать мне, как продвигался наш зелёный туристический проект на соседнем острове Москито. Дэн сотрудничал с лабораторией энергетики Калифорнийского университета в Беркли, которая разрабатывала для нас компьютерную модель экологически чистого острова-курорта, на котором вся электроэнергия вырабатывалась бы посредством использования ветряных мельниц и солнечных батарей.

Но мои мысли были где-то далеко, я был очень разочарован. Пять месяцев упорного труда десятков людей в Virgin Group вылетели в трубу. Я оплакивал одно из самых смелых предприятий, на которое мы когда-либо отваживались. Цифры были огромными, и риск для бренда, созданного около сорока лет назад, был велик. Если бы мы сейчас не изменили ход наших дел к лучшему, наш бренд столкнулся бы с неотвратимыми последствиями. Но я знал одно: мы очень хорошо подготовились. Я знал, что мы были в одном шаге от успеха. И был уверен, что у нас всё должно получиться. Теперь, конечно, никто и никогда не сможет всего этого увидеть.