Элияху Голдратт - Цель-3. Необходимо, но не достаточно

— Да, — подтверждает Крейг. — Это колоссальный проект, но я уверен, он того стоит. Я бы хотел не просто убедить их внедрить решения для производства и дистрибуции, но и…

— Решение для инжиниринга, — Мэгги заканчивает фразу за Крейга. — Ускорение разработки и внедрения новых продуктов — это важный и неотъемлемый элемент.

— Вы знаете, как сократить сроки разработки новой продукции? — с удивлением спрашивает Крейг. — Почему вы мне не сказали?

— Потому что мы только в следующем месяце выпускаем этот модуль в продажу, — объясняет Скотт. — Нам еще нужно завершить его испытания на наших собственных проектах по разработке программных продуктов. Но, по-моему, ты хотел еще что- то сказать, Крейг.

Крейгу не терпится узнать больше, но у него есть свой план. Немного поколебавшись, он продолжает:

— В общем, как я сказал, я бы хотел убедить все компании в моей цепи поставок улучшить свою работу. Но этого мало. Я думаю, для того чтобы цепь поставок полностью реализовала свой потенциал, улучшать надо не только работу звеньев, но и характер взаимодействия между ними. Вся цепь должна работать как единый организм. У нас это получилось на наших заводах и складах. Я не вижу причин, почему это не должно получиться между нашей компанией и остальными участниками цепи поставок.

— Крейг, — говорит Скотт, — это не одно и то же. Когда два разных отдела внутри одной компании стараются улучшить свои локальные результаты — это глупо. Но две разные компании, вполне естественно, должны заботиться о своих экономических результатах.

Крейга это не убеждает и он парирует:

— Если эти компании принадлежат к одной цепи поставок, то, на мой взгляд, им пора осознать, что если проигрывает вся цепь, каждая конкретная компания в ней тоже проигрывает. Так что разница здесь не такая уж большая.

Скотт с Мэгги соглашаются.

— Заставить различные компании работать как единое целое — это очень амбициозная задача, — замечает Мэгги.

— Это факт, — со вздохом отвечает Крейг. — Многие компании пытались наладить полное взаимодействие со своими поставщиками и клиентами. Пока я не слышал, чтобы у кого-то это действительно получилось. И я первым должен признать, что я сам не знаю, как это сделать, — он немного помолчал, а затем заявил:

— Но Мэгги сказала мне, что ты знаешь, Скотт.

Мэгги чуть было не поперхнулась.

— Мэгги, — продолжает Крейг, — спасибо за то письмо с обобщением результатов вашей встречи. Ведь так очевидно, что, установив новую технологию, мы должны изменить соответствующие правила. Но мы этого не делаем. Вернее, не делали до недавнего времени. Поэтому, когда ты сообщила мне о вашей последней разработке, о возможности связать различные компании через Интернет, я догадался, что вы также работаете над изменением правил, которым подчиняется взаимодействие между компаниями. Я не ошибся?

— Нет, ты прав, — с улыбкой говорит Скотт.

Крейг облегченно вздыхает:

— Тогда рассказывайте.

Скотт делает небольшой глоток вина и решает начать с описания общей цели:

— Ты хочешь, чтобы все компании в цепи поставок приняли концепцию о том, что каждая из них будет успешной, только когда они будут стремиться сделать успешной всю цепь.

— Правильно.

— Я считаю, что, какими бы благими ни были наши намерения, эта цель останется пустым лозунгом, если мы не приведем в соответствие с ней практику ежедневной работы. А практика работы сейчас есть полная противоположность тому, как это должно быть.

Крейг принимается за следующий кусок своего аппетитного стейка и ждет, пока Скотт объяснит это смелое утверждение.

— Предположим, я — одна из компаний в твоей цепи поставок. Когда я отражаю у себя продажу? Тогда, когда я отгружаю продукцию следующему звену в цепи. Получается, что я что-то продал, но продала ли это цепь? Нет. Очевидно, что результаты работы отдельно взятых компаний не привязаны к результатам работы цепи.

— Это так, но в краткосрочной перспективе, — отвечает Крейг, справившись со стейком. — Однако компании должны думать и о долгосрочной перспективе. Предположим, я продаю кому-то из своих клиентов сто единиц в месяц. А он продает дальше только половину, то есть пятьдесят единиц в месяц. Меня это устраивает? Могу я сказать, что я продаю им сто и мне наплевать, сколько они продают дальше или используют в своих целях? Это было бы очень недальновидно с моей стороны. Если они не используют все, что я им продаю, я скоро останусь без клиента.