Милинд Леле - Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию - захват и удержание рынка

В последние годы консультантами и учеными много написано о природе устойчивого конкурентного преимущества. В книге «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», вышедшей в 1985 году [8] Michael Е. Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfomance. New York: The Free Press, 1985 (прим. ред.). , признанный гуру стратегии бизнеса Майкл Портер выделил два возможных фактора устойчивого конкурентного преимущества: дифференциациюи низкие издержки.

Другие авторы развили это понятие и составили список особенностей бизнеса, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество. В число этих особенностей они включили эффект масштаба– чем больше объем производства, тем ниже затраты компании на единицу продукции, что дает возможность устанавливать более низкие цены, нежели у конкурентов; диверсификацию– более широкий ассортимент продукции позволяет компании предлагать набор продуктов разнообразнее, чем у конкурентов; качество услуг– помогает компании привлекать и удерживать преданных покупателей; уникальные особенности продукта– привлекают тех покупателей, кто нуждается в продуктах, обладающих уникальными свойствами; высокую эффективность– позволяет производить продукцию с более низкими затратами по сравнению с затратами конкурентов; опыт– обеспечивает эффективное использование знаний и технологических усовершенствований, а также снижение затрат благодаря эффекту так называемой кривой опыта; сильные бренды– позволяют устанавливать более высокие цены и делают продукт более ценным, чем продукты конкурентов, не имеющих таких брендов.

На протяжении 1990-х годов, отличавшихся острой конкуренцией, менеджеры без устали трудились над выявлением устойчивых конкурентных преимуществ компаний и поисками новых источников таких преимуществ. Для этого многие компании по-прежнему прибегали к слияниям и поглощениям. Так поступали крупные банки, которые путем слияния создавали еще более крупные банки, и компании, работающие в сфере СМИ и развлечений, например AOL/Time Warner, которые добились устойчивого конкурентного преимущества за счет того, что открыли большое количество медиапредприятий. Другие компании неоднократно перестраивались, занимаясь аутсорсингом, то есть перенося производство в Китай, а обслуживание покупателей – в Индию, а также упорно добиваясь от поставщиков более выгодных условий с целью снижения затрат и повышения эффективности. Третьи расходовали миллиарды долларов на рекламу, маркетинг, паблисити, промоакции, спонсирование и другие мероприятия в надежде, что магические свойства бренда помогут им выделиться среди конкурентов.

В мерах, рекомендуемых энтузиастами устойчивого конкурентного преимущества, нет ничего плохого. Снижение затрат? Повышение качества? Улучшение имиджа бренда? Все это хорошо. Это может повысить норму прибыли на один-два пункта. Но ни один из этих столь превозносимых методов обеспечения устойчивого конкурентного преимущества не гарантирует прибыльности. Это может сделать только монополия.

К тому же, хотя считается, что устойчивое конкурентное преимущество является универсальным фактором успеха бизнеса, на самом деле оно едва ли может объяснить большую часть поразительных историй успеха компаний в последние десять с лишним лет.

Вспомним всем известную эпопею Starbucks Coffee. С 1971 года компания, владеющая одним-единственным кафе в Pike Place Market в Сиэтле, превратилась в разветвленную сеть, включающую более 8 тыс. кафе в США и еще 31 стране. Имея оборот свыше $4 млрд (2003 финансовый год), Starbucks превратила чашку кофе в большой бизнес, совершив маленькую революцию во вкусах и образе жизни потребителей.

Все это известно. Удивительно другое: компания Starbucks добилась своего поразительного успеха, не прибегая к традиционным методам получения устойчивого конкурентного преимущества.

В течение первых десяти с лишним лет своего существования Starbucks не имела преимущества в виде эффекта масштаба. Она не была достаточно большой, чтобы закупать кофе по ценам ниже тех, что предоставлялись Nestle, General Foods или любой другой крупной компании.

Не располагала она и уникальным ассортиментом продукции – она предлагала все тот же капуччино, кофе-латте и кофе с мороженым, а также обычный кофе и кофе без кофеина.