Джейна Мэтьюз - Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

Один из способов достичь согласованной работы внутри компании – предоставлять людям данные и информацию о рынках, клиентах и эталонах отрасли, напрямую относящихся к плану компании. Многие компании управляют по принципу «открытой книги» (когда сотрудникам предоставляется информация, которая раньше предназначалась только для руководства) или по крайней мере делятся информацией о плановых и фактических финансовых показателях, чтобы сотрудники понимали, что от них требуется, принимали обоснованные решения и эффективно действовали.

«Как-то мне сказал один СЕО: „Видение – это как апельсиновый сок. Он полезен, и его нужно пить каждый день“. Мы пытаемся разными способами сообщать видение и план компании каждый день, тем самым задавая контекст всех встреч. Мы также проводим со всеми ежегодные встречи, чтобы показать, чего достигли, куда идем и как планируем дойти до пункта назначения. И при этом мы постоянно оттачиваем и обновляем это направление – иными словами, по ходу работы мы раздаем много апельсинового сока!»

«Мы ежемесячно и ежеквартально проводим установочную программу, и в ее рамках я помогаю новым сотрудникам усвоить некоторые основы. Я становлюсь перед ними с флипчартом и говорю: „Что такое корпорация? Каково ее предназначение?“ По опыту я знаю, что почти никто не может ответить на эти элементарные вопросы. Обычно мне отвечают: „приносить прибыль“, „обслуживать клиентов“ или еще что-то такое, после чего понимаешь: люди каждый день приходят на работу, не зная о настоящем предназначении организации. Я устраиваю для них это упражнение, так как считаю, что им важно понять определение: „Корпорация – это организация, которая обслуживает определенную заинтересованную группу“. А затем я прошу их устроить „мозговой штурм“ на тему, какая это группа, и мы выясняем, что на самом деле групп шесть: сотрудники, акционеры, клиенты, поставщики, партнеры и общество. Составив этот список, можно спросить: „А что для компании значит „быть успешной“? Как вы определяете успех?“ А успех – это не прибыль, не получение $100 млн., а просто хорошее обслуживание своих заинтересованных групп. Это интересный вопрос. В своих выступлениях предприниматели часто говорят что-нибудь вроде: „В этом месяце мы заработали четыре миллиона“.

Но для среднестатистического человека это совершенно неактуально. Какое ему дело до миллионов компании? Как это на него повлияет? Здесь главное – преобразовать этот результат в важные для него вещи: например, проценты от этой прибыли. Мы также много говорим о том, что финансовые показатели – не самый главный критерий. В нашей компании важнее хорошее выполнение правильных действий. Вот наш критерий успеха; он связан с продуктами и услугами для конечного рынка и построением организации».

Чтобы играть четыре новые роли – создателя команды, наставника, планировщика и распространителя информации, – нужно произвести в себе огромные изменения: приобрести новые навыки, избавиться от старых привычек и научиться по-иному использовать свои сильные стороны как предпринимателя. Ниже перечисляются шесть изменений, которые нужно произвести в вашем стиле лидерства на этапе быстрого роста компании.

1. Предоставьте полномочия экспертам

Вы должны перенести основные усилия с самоличного надзора за работой, которая ведется под вашим прямым руководством, на составление команды, наделенной собственными полномочиями, и обязать ее участников управлять работой на их функциональных участках. Вы должны требовать, чтобы команды отчитывались перед вами за результаты и применяли методы, которые лучше всего способствуют росту компании.

Вы уже начали делегировать некоторые решения на этапе начального роста, и этот компонент руководства должен оставаться основным и во время быстрого роста, но методы будут совершенно иными. На этапе начального роста вы разделяли свои обязанности на части и следили за тем, чтобы все было сделано так, как сделали бы вы сами. Тогда последнее решение еще оставалось за вами. А теперь вы должны делегировать полномочия менеджерам, опыт и знания которых превосходят ваши, чтобы они смогли принимать решения и следить за работой своего персонала гораздо эффективнее, чем вы.

«Вам нужно отойти с дороги, чтобы дать человеку дорасти до позиции лидера. Дайте людям понять, что именно им придется отвечать за результаты. Скажите им: „Это ваша работа. Если вы хотите поговорить об альтернативах, давайте поговорим. Но не приходите ко мне с вопросом, что вам делать“.