Александр Прохоров - Русская модель управления

«В числе проданных за 5 лет 4000 первоклассных картин из советских музеев продано 44 уникальные картины из Эрмитажа (Рафаэля, Рембрандта, Рубенса, Ван Дейка, Тициана и т. д.). Было создано впечатление, что идет массовая распродажа наших художественных сокровищ, в особенности старых мастеров из Эрмитажа. Кризис и упорно проводимая прессой кампания создали крайне трудные условия для продажи, и очень многие ценнейшие произведения искусства пошли за бесценок (скульптура Фальконетта (так в тексте. — А. П. ) была оценена в 400 тыс. рублей, продана за 100, ваза Гутьяра оценена была в 100 тыс., а продана за 3 тыс.)» [77] Нужен ли нам Эрмитаж? // Вестник Архива Президента РФ, 1999. — № 1. — С. 106. .

Такой же неэффективностью характеризовалась политика в области науки и образования. Государство одной рукой репрессировало интеллигенцию и высылало ее за границу, уничтожая важнейший ресурс страны, а другой рукой, тратя колоссальные деньги и усилия, резко расширяло систему среднего и высшего образования. Мобилизация людских и финансовых ресурсов и их перераспределение в сферу образования позволяли в значительной степени компенсировать разбазаривание интеллектуальных ресурсов общества. «За 1929–1940 гг. страна получила 868 тыс. специалистов с высшим образованием, 1529 тыс. — со среднеспециальным. В годы 3-й пятилетки ежегодный выпуск специалистов с высшим образованием был в 9 раз, а со средним — в 32 раза выше, чем в 1914 г.» [78] Хавин А. Капитаны советской индустрии // Вопросы истории, 1966, — № 5. — С. 7. .

«Генетически» встроенные в русскую модель управления повышенные мобилизационные возможности позволяют собирать в виде налогов бóльшую долю «общественного пирога», чем в других странах. Даже в условиях нынешнего относительного ослабления государства «расходы расширенного правительства, составлявшие большую часть 90-х годов около половины производимого в стране ВВП, вдвое превышают аналогичные показатели стран соответствующего уровня экономического развития и примерно втрое — показатели быстрорастущих стран. В России сегодня собирают доходов в процентах к ВВП больше, чем в США (в среднем за последние пять лет 36,2 и 30,5 % соответственно). И это при семикратном отставании по уровню экономического развития!» [79] Илларионов А. Как заработать 100 триллионов долларов // Эксперт, 2000. — № 8. — С. 18. .

Какие качества воспитывала подобная система в подчиненных? Прежде всего умение пережить очередную мобилизацию. Не случайно систематические задержки выплаты заработной платы на большинстве предприятий в первые годы рыночных реформ были пережиты персоналом без особого драматизма. «Подавляющая часть работников относительно спокойно переносит не только низкий уровень заработной платы, но и задержки ее на 6–9 месяцев (без забастовок и открытых конфликтов)» [80] Шеломенцев А. Г. Кадровая политика // ЭКО, 1999. — № 9. — С. 96–98. . «Да я бы на самый крайний случай и эту квартиру отдал, в одной бы комнате прожил, я бы на восьмушке хлеба, на баланде, как в гражданскую, жил, только бы у Красной Армии все было» [81] Симонов К. M. Живые и мертвые. Роман. К.: Днiпро, 1987. — 487 с. — С. 269. , — как о само собой разумеющемся говорит старый рабочий Попков.

А какие же качества воспитывались в руководителях? Прежде всего умение мобилизовать и перераспределить ресурсы. В отсутствие войн, кризисов или реформ система управления пребывала в стабильном, спокойном состоянии, поддерживая готовность мобилизовать ресурсы в случае необходимости; она как бы «точила когти». А когда этот час наступал и система управления переходила в аварийный режим, выживал тот управленец, который умел, используя накопленный предшественниками опыт и собственные навыки, должным образом мобилизовать и перераспределить ресурсы или же мог удачно встроиться в имеющийся механизм их мобилизации и перераспределения.

Существовали и до сих пор существуют специальные управленческие процедуры, направленные на поддержание готовности персонала к мобилизации ресурсов на выполнение любого поступившего задания. Простейшей и наиболее распространенной из них является производственное совещание, или обычная «планерка», на которой руководитель вынуждает подчиненных прилюдно демонстрировать свою покорность и заодно выясняет степень готовности каждого выполнять указания «сверху». Демонстративные хамство и грубость в отношении подчиненных выступают в данном случае в качестве инструментов для поддержания персонала «в тонусе», поэтому более «интеллигентные» начальники вынуждены компенсировать мягкую форму своего общения с сотрудниками большей строгостью наказаний.