Дэвид Дотлих - 11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес]

Здесь есть возможность читать онлайн «Дэвид Дотлих - 11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес]» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2018, ISBN: 2018, Издательство: Альпина Паблишер, Жанр: popular_business, management, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес]: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес]»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

«Все – яд, все – лекарство», – говорил Парацельс. Это книга о том, как именно наши самые яркие достоинства превращаются в критические недостатки. Она посвящена деструкторам – сильным сторонам руководителя, вышедшим из под контроля. Каждое из этих качеств в определенной степени является полезным, а иногда даже необходимым, чтобы добиться успеха. Однако в стрессовых ситуациях они могут неудержимо набирать силу, серьезно подрывая эффективность руководителя и порой приводя к катастрофическим последствиям.
Примерами деструкторов могут служить внимание к деталям, доходящее до перфекционизма, или уверенность в себе, которая превращается в самонадеянность. В книге подробно описаны одиннадцать наиболее распространенных деструкторов, приведены многочисленные примеры из жизни, предложены инструменты самодиагностики и множество практических советов и рекомендаций. При этом книга отнюдь не является «пособием по самообличению и самобичеванию» – наоборот, она проникнута оптимизмом и глубочайшим уважением к своеобразию каждой личности. Она – путеводитель, который выведет вас к светлой стороне силы.
Книга также выходила под названием «Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса».

11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес] — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес]», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Однако гораздо более серьезную тревогу вызывали свидетельства того, что Хэлси легко переходит от высочайших похвал к лавинам критических писем в адрес сотрудников. В одной из посвященных Майнору статей цитируются слова кого-то из руководителей CNet: «В компании ходит такая шутка: “Сколько раз ты сегодня получал от Хэлси электронной почтой?”».

По всей видимости, Майнор осознал, что ему лучше удается создание бизнеса, чем управление бизнесом, и это, вероятно, сберегло его организации много денег. К сожалению, не все лидеры так внимательны к своим деструкторам.

Глава 4. Сверхосторожность

Каждое ваше решение — самое важное в жизни

То, что некоторые руководители избыточно осторожны, не вызывает удивления. Удивления достойно то, что сверхосторожных лидеров так мало. К руководителям компаний в наше время приковано больше пристальных взглядов, чем когда бы то ни было прежде. В каждом их слове и каждом шаге общество ищет подсказки о будущем компании (и о ее рыночной стоимости). Одним глазом лидеры должны неотрывно следить за решительными действиями совета директоров, а другим — за столь же решительными мерами органов государственного регулирования. А параллельно обеспечивать соблюдение новых требований пенсионных фондов, обнаруживать новые угрозы со стороны конкурентов, замечать новые технологии, обращать внимание на новые требования к ведению учета, не забывать о новых медицинских отчислениях, следить за новыми курсами облигаций, не упускать из виду новые требования к ликвидности, новые судебные процессы и все прочие факторы, способные стать угрозой для их успеха.

Поэтому если чрезмерная осторожность — ваш деструктор, то нынешняя деловая среда делает вас чрезвычайно уязвимым. Может оказаться, что растущая тревога и стресс заставляют вас анализировать предстоящие важные шаги снова и снова. Страх ошибиться вынуждает вас откладывать решение. Вместо того чтобы сделать выбор, вы все глубже зарываетесь в данные. Вам нужно еще одно исследование, еще одно заседание. И очень скоро оказывается, что проблема сорвалась в неуправляемый штопор или что возможность упущена — и та самая катастрофа, которой вы так хотели избежать, случилась из-за вашей нерешительности.

Разумеется, «чрезмерная осторожность» — это не те слова, которыми вы сами описали бы такое поведение. Вы скорее назвали бы свой подход предусмотрительным или основательным, и до определенного момента такая характеристика была бы точной. На протяжении всей вашей карьеры вашими сильными сторонами были глубокий анализ ситуации и готовность двигаться вперед только тогда, когда прикрыты все тылы. Вы почти не совершаете ошибок — и это помогло вам преуспеть. Проблемы возникают тогда, когда ваша осторожность набирает силу и становится вездесущей, так что вы не можете отключить ее даже в те моменты, когда это необходимо сделать. Вы можете убеждать себя, что вам нужно провести лишь еще один дополнительный раунд анализа, прежде чем вы примете решение, однако правда в том, что никакой анализ не будет для вас достаточным.

В наше время чрезмерно осторожные руководители терпят провал чаще. Для тщательного анализа стало слишком много данных. Ллойд Уорд из компании Maytag [14] Ллойд Уорд — американский бизнесмен, второй в истории США афроамериканец, возглавивший компанию из списка Fortune 500. Работал в компаниях Procter & Gamble, PepsiCo., Frito-Lay, Maytag, возглавлял Олимпийский комитет США. Был отправлен в отставку с поста генерального директора и председателя совета директоров компании Maytag в 2000 г. после ряда неудач и стратегических ошибок компании. Maytag Corporation — американская компания — производитель бытовой и коммерческой техники, подразделение компании Whirlpool Corporation. — Прим. пер. — пример руководителя, которого явным или неявным образом привела к краху осторожность. О нем говорили, что в ключевые моменты он был неспособен действовать решительно. Бывают ситуации, когда лидеру приходится двигаться вперед, не располагая всей желаемой полнотой информации. «Промедление смерти подобно» — вот мысль, которой должны проникнуться сверхосторожные руководители. Практически каждый руководитель должен уметь ловить момент, опираясь на инстинкты и опыт. Вот несколько историй о лидерах, которые, возможно, умом понимали, насколько важно не упустить момент, но не сумели совладать со своим бессознательным стремлением к осторожности.

Знание — не всегда сила

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес]»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес]» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес]»

Обсуждение, отзывы о книге «11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес]» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x