Дэвид Дотлих - 11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес]

Мелодраматичность стала особенно мощным деструктором, когда компании отошли от командно-административного управления и стали требовать от лидеров умения слушать и наблюдать. Давным-давно, до того как матричные структуры и сложные деловые взаимозависимости стали повседневным явлением, мелодраматичное поведение несло в себе меньше рисков. Однако в наши дни оно способно лишить руководителя способности готовить других лидеров и вовлекать широкий круг людей в принятие решений и поиск инноваций. Задача сменить мелодраматичного руководителя на его посту сложна, и сложность эта усугубляется тем, что его преемники вынуждены трудиться глубоко в тени, прежде чем взять управление на себя. Драматичные лидеры по-прежнему ценятся в таком деловом окружении, где важна медийная составляющая, однако и там драматичность теряет в цене, если склонность устраивать представления проявляется бездумно и без разбора.

Если принять во внимание сложность задач, с которыми сталкиваются сегодня лидеры, нет ничего удивительного в том, что руководители бывают подвержены значительным перепадам настроения. В нынешнем изменчивом окружении очень просто пройти путь от безудержного оптимизма к отчаянию. Ларри Эллисон, Харви Вайнштейн, Стив Джобс [13] Ларри Эллисон — сооснователь и глава Oracle Corporation; Харви Вайнштейн — кинопродюсер, бывший член правления и сооснователь компании Miramax Films; Стив Джобс — сооснователь, генеральный директор и в последние месяцы жизни председатель совета директоров корпорации Apple. — Прим. пер. — вот навскидку три примера лидеров, чье эмоциональное непостоянство стало притчей во языцех: еще вчера они пылали гневом, а сегодня уже преисполнены сопереживания и излучают воодушевление. Можно утверждать, что эмоциональная подвижность — непременное условие для того, чтобы быть руководителем. В эмоционально подвижных лидерах пульсирует энергия, которая может заразить всю организацию. В свои позитивные, заряженные энергией периоды эти лидеры пользуются вниманием и уважением, мотивируя и вдохновляя всех вокруг себя так, как не под силу никому другому. А негативную фазу раздражительности им прощают, считая это естественной реакцией на рабочие неурядицы или платой за потраченную энергию.

При этом руководители вроде Эллисона, Вайнштейна и Джобса отнюдь не рабы своего непостоянства, они — его хозяева. Свой внезапный энтузиазм и воодушевление они по большей части направляют на пользу дела; они стремятся привлечь внимание к какому-либо вопросу, продемонстрировать свою поддержку тому или иному проекту или подать сигнал опасности так, чтобы все его заметили.

Однако для некоторых руководителей непостоянство становится деструктором. На заре карьеры оно, возможно, помогло им обратить на себя внимание и облегчило путь наверх. Но когда они занимают место за столом руководителя высокого ранга, те риски, которые несет с собой непостоянство, возрастают. Из-за него эти лидеры выглядят непредсказуемыми. Было бы преувеличением сказать, что у переменчивых лидеров двойственная природа личности и что они — своего рода «джекилы и хайды», однако из-за перепадов настроения их действия и реакцию очень сложно предугадать. И хотя они способны излучать колоссальную энергию, они могут также высасывать ее из окружения, когда люди вокруг пытаются подстроиться под их настроение.

Если вы подвержены действию этого деструктора, возможно, вам будут близки приведенные ниже реальные примеры того, как непостоянство подорвало успех весьма одаренных людей.

Вот две истории лидеров, подверженных частым перепадам настроения.

Эндрю возглавлял очень успешный, быстрорастущий международный бизнес в области программного обеспечения. Он был опытным лидером, прежде занимавшим посты генерального или исполнительного директора в нескольких крупных технологических копаниях. Благодаря своей представительности и впечатляющему послужному списку он оказывал сильное влияние на большинство сторон деятельности компании. Эндрю не соответствовал классическому профилю переменчивого лидера. Погруженный в себя и порой невразумительно выражающийся, он мог присутствовать на двухдневном стратегическом собрании и на протяжении этих двух дней сказать лишь несколько слов. Он мог задать несколько превосходных вопросов, но оставлял широкий простор для болтовни и шуток. Однако в какой-то момент, обычно ближе к концу этих двухдневных совещаний, он мог вдруг поменяться в лице. Каждый, кто хотя бы немного работал с ним, знал, какие вопросы способны вызвать гром и молнии. В такие моменты Эндрю начинал ерзать в кресле, а его взгляд мрачнел и приобретал стальной блеск. Затем он ни с того ни с сего выскакивал из кресла, ударял ладонью по столу и принимался размахивать руками и кричать. Из-за его высокой должности и непредсказуемости таких вспышек эффект был устрашающим. Когда Эндрю начинал браниться, люди буквально съеживались и старались не встречаться с ним взглядом, чтобы не навлечь на себя его гнев.