Малкольм Уорнер - Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

Создание виртуальной культуры — важный шаг менеджмента, потому что, как мы повторяем с самого начала, именно люди в организации реализуют виртуальную среду. Их коллективное видение создает виртуальное измерение; они являются хранителями знаний, жизненной силой виртуальных организаций, и преимущественно посредством их действий знания превращаются в ценность. Чтобы сотрудники могли выполнять эти функции с полной отдачей, им необходимо работать в среде, которая помогает им, поддерживает и поощряет их для выполнения этой работы. Особенно в отсутствие непосредственного надзора и формальной иерархии, а также в условиях передачи менеджерской ответственности важно создавать и поддерживать культуру, которая мотивирует сотрудников, не перенапрягая их, а также поощряет их на работу в сетях и участие в системах коммуникации, объединяющих компанию. В виртуальной фирме психология, как и технология, играет значительную роль, позволяя сотрудникам и менеджерам работать вместе в команде для реализации целей компании.

Итак, суммируем: виртуальному менеджеру общего профиля необходимы все навыки менеджера общего профиля традиционной организации плюс дополнительные навыки, требуемые для эффективной работы в виртуальной среде. Он должен уметь мотивировать сотрудников, работающих удаленно, поддерживать сети коммуникаций, управлять командой в виртуальном пространстве и создавать приемлемую культуру, которая предоставляет возможности и поощряет работу в виртуальной среде.

Чтобы подготовить менеджера общего профиля виртуальной организации, необходимо внимательно и подробно рассмотреть предлагаемые тренинги для менеджеров и курсы для их образования. Мы показываем, что требуется переформировать, по крайней мере, несколько аспектов образования менеджеров, более сосредотачиваясь на общем менеджменте как на философии и на наборе приемов, а также на предоставлении важных новых навыков посредством специальных курсов. Обучение и знания имеют большое значение на каждом уровне виртуальных компаний. Они в равной степени важны для менеджеров и таких компаний, которым требуются постоянные хранилища новых знаний, чтобы обновлять и совершенствовать их возможности менеджмента. Если, как утверждает де Гез (de Geus, 1988), обоснованным преимуществом компании может быть ее способность к обучению, значит, справедливо и то, что длительный путь виртуального менеджера к развитию и успеху заключается в непрерывном образовании. В заключение позвольте нам еще раз снова подчеркнуть, что, хотя технология и важна, она лишь позволяет существование виртуального пространства, но не создает его. Психологические и культурные факторы даже важнее в виртуальных организациях, чем в традиционных. Здесь, более чем где-либо еще, хороший виртуальный менеджер общего профиля должен быть менеджером персонала.

Текст страницы 275 утрачен.

Мы занимаемся программными проектами, которые, как правило, «следуют за солнцем». Наш центр обслуживания в Бангалоре (Индия) — один из лучших для сетей и коммуникаций, Поэтому в нем разрабатываются коммуникационные коды для новых продуктов. Конечно, их необходимо тестировать, и такая работа проводится в Далласе. Кроме того, эти коды следует интегрировать с нашими общими системными кодами, что нередко делается на Гавайях, где живет множество наших системных инженеров… из-за того, что наши сотрудники живут в разных странах мира, нам удается работать параллельно. Прежде чем отправляться спать, парни в Бангалоре перегружают код, скажем, в Даллас или на Гавайи, чтобы тамошние ребята могли поработать над ним, а следующим утром он снова оказывается в Бангалоре. Мы позволяем нашим проектам «следовать за солнцем» и делаем это согласованно и в высшей степени эффективно».

Однако Тиабжи сильно критикует тех, кто приписывает успех компании технологическим сетям. «Многие сотрудники сосредоточились на форме — электронной почте, информационных системах, — а не на содержании. Однако реальную мощь действующей компании, реальную силу для роста любого предприятия представляет собой не технология — ее вклад составляет всего пять процентов, остальные девяносто пять процентов приносят люди, Относясь к технологии подобным образом, вы рискуете стать роботом. Но лидерство — дело человека. Необходимо смотреть людям в глаза, вдохновлять их» пробуждать в них интерес, заботиться об их семьях.