Малкольм Уорнер - Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

Многие писатели за последние два десятилетия призывали традиционные организации к принятию более гибких форм и к превращению их менеджеров в универсалов [Петере и Ватермап (Peters и Walerman, 1982), Кантер (Kanter, 19S3), Петере (Peters, 1987)]. В виртуальных организациях этих возможностей в избытке, причем это стало реальным не благодаря изменению характера менеджмента, а в результате изменения характера организации и последующего развития нового стиля руководства для приспособления к нему. Как это происходит — как эволюция или революция? Возможно, обоими способами. В наших головах осталось некоторое небольшое сомнение относительно того, что виртуальный общий менеджмент строится на основе главных достоинств общего менеджмента и во многом берет его черты, но в то же самое время необходим новый революционный взгляд на обязанности менеджеров. Их следует подготовить к тому, чтобы они воспринимали себя как виртуальных менеджеров, а также к работе и управлению в гибкой, и не имеющей границ среде виртуальных компаний. Первое серьезное препятствие для виртуальной работы — психологическое, и только когда его удастся преодолеть, виртуальная работа становится возможной. Кроме всего прочего, граница между виртуальным общим менеджментом и традиционным менеджментом размыта. Здесь нет четкого размежевания в отношении выполняемых задач и процессов, и нередко переход к виртуальным методам работы осуществляется постепенно.

Вероятно, лучший способ для различения этих подходов к управлению — определить ключевые области, в которых они отличаются друг от друга. Для этого следует вернуться к основным задачам общего менеджмента ( глава 8 ) и понять, как следует изменить или переделать их, чтобы они соответствовали менеджменту в виртуальных организациях. Этот опыт позволит нам идентифицировать пять принципиальных расхождений между традиционным и виртуальным общим менеджментом. К ним относятся различия в навыках, в сетях, в управлении знаниями, в границах и в управлении и координации.

— Различия в навыках. Общепринято, что менеджерам в виртуальных организациях необходим новый набор навыков, который полностью отметает прежние. Далее мы докажем, что новые навыки дополняют старые. Главная потребность в новых навыках лежит в сферах управления знаниями и взаимоотношениями; важность технических навыков — вторична, хотя и необходима. Новый репертуар навыков общего менеджмента необходим для виртуальных организаций сегодняшнего и завтрашнего дня.

— Различия в сетях. Виртуальная организация (и в особенности виртуальная веб-организация) — это сеть, и ее следует рассматривать именно в таком качестве. Она не похожа на традиционные иерархии, статичные по своей сути; сеть должна быть органичной и гибкой. Эта органичность должна отражаться в ее дизайне; нельзя допускать, чтобы она развивалась самостоятельно. Следовательно, требуются новые подходы к организационному дизайну.

— Различия в управлении знаниями. Хотя знания часто обсуждаются в терминах менеджмента, о них редко говорят как о ценном качестве, которое требуется для специальных систем управления. В виртуальных организациях необходим именно такой подход. Знания следует рассматривать как существенное основополагающее качество организации, которым необходимо управлять и которое надо использовать, чтобы работать эффективно. Скоординированность виртуальных организаций требуется обсуждать с точки зрения компонентов, связанных потоками знаний, подобно системе кровеносных сосудов, по которым кровь и важные элементы поступают к различным частям тела.

— Различия в границах. Иерархический взгляд на компанию создает границы, которые зачастую не допускают столько же возможностей, сколько и позволяют. Виртуальные организации ограничивают гораздо меньше, и их размытые границы позволяют присоединение таких элементов, которые не считаются частью традиционных компаний. Необходимы особые подходы к планированию и отчетности, которые дают возможность больше, чем раньше, присоединять, а не исключать.

— Различия в управлении и координации. В отношении традиционных организаций нередко обсуждается концентрация на пользе координации и контроля, осуществляемых сверху вниз или снизу вверх. Такой подход не годится для виртуальных организаций, которые в силу своей размытости и распределенности, как правило, не имеют ни «верха», ни «низа», ни каких-либо иных традиционных измерений. Однако, как мы уже говорили ранее, такой вид контроля может быть ограничен, если контролеры в центральном офисе начинают воспринимать себя хозяевами информации, а не сотрудниками, чья задача заключается в облегчении и координации работы.