Малкольм Уорнер - Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

Не каждый способен работать в виртуальной организации, однако многие молодые выпускники, и не только они, попадают в этот новый мир работы, так как традиционные формы занятости все больше сжимаются. Лишь у некоторых людей есть навыки для такой работы, и лишь некоторые страстно желают заниматься ей. Люди по своей природе социальны, и множество сотрудников различных квалификаций понимают, что они демотивированы и не способны работать эффективно, если не получают стимулов и признания от коллег и менеджеров, а также от клиентов и заинтересованных лиц в среде, где реализуется личный контакт [Баззинг (Bussing, 2001)]. Не каждому, кто успешно торгует книгами за прилавком, удастся осуществить это через Интернет. Наборы персональных навыков продавца могут требовать личного общения с клиентом. Торговля через Интернет зачастую приводит к «снижению квалификации» персонала [Браверман (Braverman, 1974)], как сегодня это наблюдается в случае call-центров.

Когда компании переключаются на виртуальные модели операций, у них появляется возможность выбрать одно из двух: набрать штат сотрудников, которые обладают навыками и желанием работать виртуально, или попытаться обучить тех, кто уже работает в организации. В первом случае возникают проблемы отбора. Как компании определить необходимые навыки и желания в потенциальных сотрудниках? Какие знания и инструменты следует приобрести, чтобы реализовать возможности? Второй вариант касается тренингов. Наряду с относительно прямолинейной проблемой предоставления необходимых навыков, существует и вопрос изменения желаний в результате поощрения, мотивации и поддержки. Как можно компенсировать недостаток физических контактов? К возможным решениям, которые позволят изменить взгляды, относятся периодические личные визиты, регулярные контакты по телефону или через Интернет, системы наставничества, а также «электронные» дискуссионные группы и бюллетени, выпускаемые для сотрудников и менеджмента.

Проблемы управления и контроля виртуальной организации, вероятно, относятся к наиболее трудным и долго изживаемым. В виртуальных организациях большая часть ответственности передается сотрудникам, командам и группам; они выглядят, по крайней мере, на первый взгляд, относительно менее «иерархичными», и более «демократичными», чем традиционные компании. Пока никто не гиперболизирует степень равноправия, эти черты потенциально позитивны, так как люди ободрены оказанным доверием и подученной ответственностью. Большинство делает больше, чем просто приносит максимальную пользу. Сотрудники выходят за рамки работы за вознаграждение (зарплата, приработок), которое выплачивается им индивидуально, и ищут, как максимизировать выгоды и для компании в целом.

Проблемы возникают, когда компании не способна более вдохновлять сотрудников от собственного имени. К возможным причинам относятся разрушение доверия между нанимателями и сотрудниками, системные неудачи, невнимательность, недостаток успеха в реализации целей организации, затрагивающих отдельных сотрудников, и даже энтропия. Появление скуки в результате выполнения одной и той же работы в течение длительного времени может так же нанести ущерб виртуальной работе, как в случае поточной линии или традиционной канцелярской работы.

Когда это происходит, «демократические» виртуальные организации могут попасть в водоворот тех же проблем, что и при развитии демократической политической системы, включая фракционизм и самоустранение. В первом случае сотрудники организации занимают чью-либо сторону и начинают проталкивать вперед интересы собственной группы; они даже могут активно мешать усилиям конкурирующих группировок. Излишне говорить, что, хотя временами элементы творческого напряжения могут быть полезными, в избыточном количестве они наносят ущерб организации. Самоустраняясь, сотрудники перестают идентифицировать себя с целями организации и прилагают меньше усилий; они также могут уволиться и перейти на другое место работы.

Обе эти проблемы, фракционизм и самоустранение, встречаются и в традиционных организациях, однако эффект, который они оказывают на виртуальные организации, гораздо сильнее. Так как сотрудники в большей степени отвлекаются на внутренние конфликты или внешнюю деятельность, влияние на поток знаний более заметно. В обоих случаях они могут утаивать знания от системы — или из политических соображений, или так как они более не заботятся об участии в процессе. Если это случается, то поток знаний может иссякнуть и виртуальная организация погибнет.