Малкольм Уорнер - Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

— пространство культуры, которое Бойсот (Boisot, 1995) определил как «информационное пространство», или «С-пространство» (от англ. culture — культура).

Организации с развитым пространством представления чаще всего используют передаваемые знания наиболее эффективно. Их отличает интеллект, хорошая тренированность и высокое мастерство сотрудников, которые обладают развитыми способностями к воображению и творческой деятельности, а также могут работать, используя метафоры. Все это Гарет Морган (Gareth Morgan, 1993) назвал задачей понимания и формирования организации как «представления». В этих организациях наличествуют межличностные и коммуникационные навыки, необходимые для концептуализации и передачи знаний в стиле, который Сенге (Senge, 1990) описал в своей модели «обучающейся организации», а Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995) — в модели «гипертекстовой организации». Более детально роль знаний обсуждается в главе 4 . Здесь же важно обратить внимание на тот факт, что успешное проявление творческой активности и воображении зависит от первичных знаний, которые образуют основу для дальнейших действий [Витцель (Witzfil, 2000)].

Пространство представления, однако, не является уникальным для виртуальных организаций. Любая успешная компания имеет пространство, в котором сотрудники проводят исследования, вводят новую продукцию, разрабатывают стратегию и задают вопросы типа «что, если?». Первое, что следует сделать при создании виртуальной организации, как и любой другой бизнес-организации, — поставить различные вопросы и ответить на них. Клиенты компании — кто они? Каковы их потребности? Сотрудники каких категорий и с какими навыками потребуются для продвижения продукции? Кто профинансирует работы? Именно таким способом менеджеры создают интеллектуальное видение организации, ее целей и назначения.

Такой метод создания организаций многие учебники считают стандартным, а Коллинз и Поррас (Collins и Porras, 1994) отмечают, что есть и другой путь. Они доказывают, что некоторые успешные виды бизнеса начинались с команды иди с некоторого пула знаний; далее выполнялся анализ доступных ресурсов, что позволяло выявить продукт или рынок. В качестве примера они приводят компанию Hewlett-Packard: вначале вокруг двух американских предпринимателей Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда (Bill Hewlett и David Packard) сформировалась команда, а затем они занялись поиском миссии. Очень похожа и история Sony в послевоенной Японии — центром команды стали Ибука Масару и Морита Акио (Ibuka Masaru и Morita Акио).

Однако во всех описанных случаях действует одинаковый принцип. Формируется ли вначале видение рынка или продукта, а затем собирается команда для реализации видения или наоборот, прежде всего, образуется команда, а потом решается, как она будет работать. В обоих случаях в основе лежит представление. Далее именно это первоначальное представление способствует работе организации, так как действия менеджеров и сотрудников направлены на расширение и/или совершенствование первоначально созданного пространства. Это действительно творческий, жизненно важный процесс, который не может быть реализован механически. Чем смелее представление, тем более незаурядным получится итог.

И вот только теперь, на этой стадии, организация приступает к разработке формы; определяются технологии, необходимые для эффективного функционирования, и структура, которая требуется для работы технологии и сотрудников. Как структура является вторичной по отношению к стратегии Чандлера (Chandler, 1962), так и технология формируется на основе выработанного видения.

Внутри пространства представления все организации формируют пространство технологии — каждая свое, даже если это единственный телефон или компьютер в небольшом офисе, Это пространство создается посредством технологических сетей организации (подробнее этот вопрос обсуждается в главе 3 ) и характеризуется двумя параметрами:

— протяженностью и износостойкостью самих сетей, в том числе здесь учитываются пропускная способность, доступность и надежность;

— уровнем мастерства персонала, поддерживающего сети и работающего в них.

Очень важно наладить согласованную работу этих двух элементов. Если профессиональный уровень операторов не достаточен для того, чтобы выжать из сетей максимум, то в лучшем случае организационный потенциал компании — и инвестиции — будут тратиться впустую, а в худшем — неумение обходиться с сетями породит массу ошибок; «мусор» на входе, «мусор» на выходе.