Питер Друкер: Менеджмент. Вызовы XXI века

Типичный пример: референты в основном обязаны помогать своему руководителю. Предположим, их прежний начальник обладал выраженной зрительной памятью, поэтому они научились хорошо писать доклады. Следующий начальник оказался «слушателем», начисто лишенным зрительной памяти.

Но референты продолжают писать доклады и для него — как это делали помощники президента Джонсона, которых в свое время пригласил президент Кеннеди, обладавший прекрасной зрительной памятью. Не удивительно, что толку от таких референтов немного, а новый начальник считает их тупицами, неучами и лентяями и в конце концов увольняет. Избежать этого печального исхода очень просто. Достаточно было один раз внимательно присмотреться к новому начальнику и задать себе вопрос: «Какой у него стиль работы?»

Начальник — это не название должности или функции в организации. Этому человеку дано право делать свою работу так, как он это умеет. И на людях, работающих с ним, лежит обязанность присмотреться к нему, понять, как он работает, и приспособиться к его стилю действий.

Есть руководители, которые в первую очередь обращают внимание на цифры. Таким был Альфред Слоун из General Motors, хотя он был не финансистом, а инженером с выраженной маркетинговой жилкой. Но как инженер он был приучен в первую очередь видеть цифровые показатели.

Трое самых способных молодых менеджеров в General Motors не вошли в состав высшего руководства компании только потому, что вовремя не поняли стиль работы Слоуна: они не заметили, что, пока он не изучит все цифры, нет никакого смысла писать ему докладные записки или приходить с отчетами. Они начинали с письменных отчетов, а потом предоставляли цифры. Не удивительно, что Слоун навсегда потерял к ним интерес.

Как было сказано выше, человеку со зрительной памятью крайне трудно переучиться и начать воспринимать информацию на слух, и наоборот. Но каждый может научиться составлять небольшой устный доклад или содержательный письменный отчет. Ведь помогать начальнику в выполнении его работы — просто обязанность подчиненного. Для этого достаточно присмотреться к работе начальника и задать себе вопросы: «К чему у него способности? Каков стиль его работы? За счет чего он добивается результата? Каковы его моральные принципы?» В этом, в общем-то, и заключается тайна «управления» начальником.

Все мы интуитивно проделываем эти операции со своими коллегами, каждый из которых трудится в своем — а не в нашем — стиле. И каждый из них имеет на это право. Важно, чтобы этот стиль был эффективным; важны моральные принципы сотрудников. Как работают другие? Каждый по-своему. Первый секрет хорошей работы: нужно постараться понять людей, которые с вами сотрудничают и от которых вы зависите, и сделать максимально эффективными их таланты, их стиль работы и систему ценностей. Ибо взаимоотношения на рабочем месте в равной степени зависят как от работника, так и от характера его действий.

Второй секрет эффективной работы: нужно взять на себя ответственность за информационный обмен. После того как вы объективно оценили свои способности, стиль работы и моральные принципы, а также — что очень важно — свои возможности в повышении эффективности деятельности организации, надо подумать над следующими вопросами. Кого надо об этом информировать? От чьей работы я завишу? Чья работа зависит от меня? После того как вы найдете ответы на эти вопросы, обратитесь к соответствующим сотрудникам, причем в той форме, которая гарантирует максимальное усвоение ими информации — другими словами, в виде докладной записки, если они обладают зрительной памятью, или устно, если слуховой.

Когда меня приглашают консультантом в организацию, я — как, впрочем, любой другой консультант, — в первую очередь интересуюсь личными конфликтами. Большинство таких конфликтов возникает по причине отсутствия информации, когда один работник не знает, что делает другой, или не знает, как этот другой выполняет свою работу, или не осведомлен о том вкладе, который другой сотрудник вносит в деятельность всей организации, или о том, каких результатов от него ждут.

Причина тут не в человеческой глупости, а в человеческой истории. До недавнего времени у работников не было никакой нужды в обмене информацией со своими коллегами. Вспомним историю. Средневековый город был разделен на районы по профессиональному признаку: улица золотых дел мастеров, квартал башмачников, оружейная слобода. (В Киото, прежней столице Японии, до сих пор есть улицы горшечников, ткачей-шелкопрядов, изготовителей лака.) Каждый ювелир прекрасно знал, чем занимается его собрат по профессии; каждый башмачник был осведомлен о деятельности других башмачников; оружейники тоже не имели тайн друг от друга. Не было никакой необходимости что-либо кому-то объяснять. Такая же картина наблюдалась и в деревне, где все выращивали одни и те же сельскохозяйственные культуры и одновременно прекращали работу на земле с наступлением зимних холодов. Не было необходимости объяснять соседям, как сажать картошку, поскольку этим занимались абсолютно все, причем одновременно.