Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Сбербанк обратился в Генеральную прокуратуру, после чего владелец компании оказался за решеткой. Почему? Причина была не в банкротстве «Энергомаша» как таковом, а в происходившем на глазах у банка выводе активов. Но кого мог убедить подобный довод? Со стороны казалось, все ясно: монструозный госбанк цинично преследовал свою жертву, имевшую неосторожность перед кризисом взять у него в долг. В общественном сознании влияние банка дезавуировало любые доводы в пользу законности его действий. Предприниматель не смог расплатиться и оказался в следственном изоляторе. Это выглядело так, как выглядело. Захват собственности? А может, обычное для России сведение счетов при посредничестве силовиков? Отстаивать другую версию было не самым благодарным занятием.

Гуриев решил не ограничиваться общими рассуждениями о правах кредитора, а объяснить механизм злого умысла. Он еще раз внимательно изучил все материалы и написал редакции The New Times подробное письмо.

Распространенная в российском бизнесе схема в описании Гуриева выглядела так. Компания А должна банку Б $0,5 млрд. Компания знает, что расплатиться не сможет, поэтому неминуемо наступит банкротство и все ее активы достанутся банку. Как добиться того, чтобы хотя бы часть активов осталась у акционера А? Надо сделать вид, что у А есть задолженность (например, на $0,5 млрд или даже бо́льшую сумму) перед офшорной компанией В, конечным бенефициаром которой является акционер А. Тогда при достаточной расторопности представителей компании В она сможет получить существенную часть активов компании А – в ущерб честному кредитору Б. Но как создать такую задолженность? Для этого нужен еще один офшор – Г. В приносит в российский суд договор, по которому офшорная компания В давным-давно одолжила офшорной компании Г $0,5 млрд под поручительство российской компании А, а также доказательства того, что Г так и не заплатила по этому договору, так что теперь у В есть право взыскать этот долг с российской компании А.

«Некоторые про нас думают: вот, мол, жадная акула, у которой денег куры не клюют, – размышлял вслух Карамзин. – Подумаешь, что для него пара-тройка сотен миллионов долларов? Но этот монстр сложен из стариковских копеечек. Вся банковская система ориентирована на средний класс, и только мы работаем с пенсионерами. Грабите бабушек? Пускаетесь в бега? Догоним, будьте уверены. Лишнего не возьмем, но и от своего не откажемся».

Поздней весной 2009 года уже было ясно, что банк выбирается из долгового кювета. То и дело звучали прогнозы спада в экономике. Но ожидавшие хороших новостей слышали осторожный оптимизм в словах экспертов Всемирного банка. Они считали, что у России были шансы пережить второе полугодие с меньшими потерями, чем первое, а затем показать умеренный рост. Горнило кризиса оставалось позади. Проблемы, которые могли погрести под собой если не сам Сбербанк, то его надежды на быстрые преобразования, больше не внушали страха. Кризис и его успешное преодоление, скорее, укрепили волю менеджмента к реформам. Возросшая уверенность в собственных силах, ощущение передышки – что-то в этом роде витало в воздухе, когда Греф принимал решение о самой головокружительной сделке за всю новейшую историю российского бизнеса.

«… в основе бизнеса банка находятся люди, их устремления и мечты, их проблемы и жизненные обстоятельства».

ИДЕЯ КУПИТЬ Opel принадлежала не Сбербанку. Она осенила руководство канадской группы Magna International, одного из крупнейших игроков в мировом автокомпонентном бизнесе. Менеджмент Magna знал президента Сбербанка еще со времен его работы в правительстве. Незадолго до ухода Грефа из министерства канадцы подписали с ним меморандум о создании производства в России – стране, где бизнес компании имел довольно ограниченный успех. Из соображений стратегического партнерства в 2007 году Magna позволила владельцу Горьковского автозавода (ГАЗ) Олегу Дерипаске купить 20 % своих акций. Но вскоре этот пакет, приобретенный более чем за $1,5 млрд, оказался в руках кредиторов олигарха. Бесславно закончился и совместный проект канадцев с АвтоВАЗом по созданию серии автомобилей С класса под маркой Lada, а также организации сборочного производства в Тольятти. На третьем году реализации его заморозила госкорпорация «Ростехнологии», в которую входит волжский автозавод.

Новый «русский план» Magna представлял собой нечто особенное. Компания предлагала объединить деньги и усилия, чтобы не упустить редкий шанс – недорого приобрести современное автопроизводство с легендарным брендом. Для этого нужно было стать участником сражения за европейский бизнес General Motors. Американский автоконцерн располагал несколькими заводами Opel в Германии, Бельгии, Испании, а также контролировал британский завод Vauxhall.