Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

О Канович говорили, что на ее долю выпала реорганизация операционного блока. Она не соглашалась: не было такого блока. Сопровождением клиентских операций, подчиненным единым и строгим технологическим стандартам, с ее точки зрения, даже не пахло. В банке процветала кустарщина. Это отлично видел и сам Греф, который, по собственному признанию, первое время «очень боялся операционного бизнеса». Суеверный страх перед бэк-офисом отступил, как только выяснилось, что реформировать, по сути, нечего. Систему предстояло создавать с нуля и в кратчайшие сроки. Без централизации операций, выполняемых «вручную», современная розница оставалась для Сбербанка несбыточной мечтой.

Неужели и вправду все было настолько серьезно? «А вы бы полетели в космос на телеге?» – отвечала Канович вопросом на вопрос. Новые банковские продукты, увеличенная скорость обслуживания (даже с учетом победоносной поступи lean ), персональное внимание к клиенту – все могло оказаться фикцией без радикальной перестройки банковской кухни. Клиент мог просто не почувствовать перемены на себе. А это ставило под сомнение все предприятие, ибо ничто так не подрывало доверие к заявленным реформам, как сохранение статус-кво в том, что касалось потребительского опыта.

Однако теперь у Грефа был человек, который знал, что делать. На отстройке банковских процессов Канович съела собаку. Еще в девяностых она познакомилась с малоизвестной в России системой shared service centers (SSC) – общих центров обслуживания. Так назывались организации, которые брали на себя выполнение стандартных операций, скажем приема клиентских звонков или ведения бухгалтерии. Заказчиком выступали множество небольших фирм либо разветвленная сеть офисов крупной корпорации (филиалов, представительств). При этом поставщика услуг с потребителем связывало нечто большее, чем просто контракт. SSC создавался и контролировался самой компанией-клиентом.

Американской истории SSC почти полвека. Первые центры стали появляться в шестидесятых годах, после чего были взяты на вооружение General Electric и прочими индустриальными гигантами. Спустя пару десятилетий волна операционной централизации с головой накрыла европейский бизнес. Канович запомнился проект IBM, который компания делала для 86 сельскохозяйственных банков Испании. В разрозненном состоянии каждый из них нес непомерные издержки на собственный бэк-офис. Эта общая головная боль была практически неизлечима и рано или поздно обещала поставить банки на грань выживания. Положение спас SSC. Он выправил экономику, избавив банки от дорогостоящей рутины. 86 банков представляли собой не что иное, как 86 одинаковых контактных центров, служб по выпуску пластиковых карт и IT-подразделений. Эффект масштаба при объединении всего этого хозяйства снижал стоимость каждой операции в отдельности. Росло и качество: при выпуске типовых изделий даже самый искусный ремесленник не заменит станки и конвейер. Невзирая на кажущуюся простоту решения, SSC произвели своего рода промышленную революцию в управлении.

Сбербанк с его безбрежной сетью офисов остро нуждался в централизации и, следовательно, собственных SSC. По предложению Канович они получили название центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО). Первые появились в Москве и Петербурге – соответственно «Южный порт» и «Старопетергофский». Для размещения столичного ЦСКО Сбербанк выкупил целый бизнес-центр, в который по воле девелоперов превратилась бывшая бумажная фабрика «Восход» на юге столицы. Спешка с его запуском была невероятной. Первые сотрудники приступили к работе, стараясь не обращать внимания на ремонтную пыль и сотрясавший здание грохот перфораторов. «Нами двигало оголтелое желание сделать много и быстро», – вспоминал зампред Станислав Кузнецов о царившем тогда воодушевлении. Канович давала имена каждому центру и делала это не по собственной прихоти. Так же поступали на Западе, чтобы избежать корпоративного панибратства между поставщиком услуги и ее потребителем. В Сбербанке, впрочем, задача имела особый смысл. Канович считала крайне важным, чтобы персонал центров работал на Сбербанк как федеральную компанию и не воспринимался как вынесенное подразделение отдельно взятого регионального банка. Если вы хотите, чтобы ваши продукты по степени стандартизации походили на гамбургеры McDonalds – были равного качества и производились в одинаковые сроки, – вам не нужны местные вариации. Канович запретила указывать принадлежность центров к региональным банкам даже во внутренних документах: «Сказала: увижу – убью».