Тамара Орлова - Управление знаниями. Как превратить знания в капитал

ОБМЕН ЗНАНИЯМИ ПО ГЕЙТСУ

Типичной проблемой функционирования крупных компаний является недостаточная информированность персонала, как следствие – отсутствие взаимопонимания в коллективе, конфликты и сопротивление политике руководства. Дело даже не в недостатке информации вообще, а в ее несоответствии значимым для человека факторам. В число таких факторов входят цели компании, востребованность инициативы с мест, возможности профессионального роста в компании. В компаниях, которым удалось сформировать продуктивную сеть, взаимный обмен информацией наиболее эффективен, все сотрудники хорошо информированы по поводу корпоративных целей.

В своей известной книге Б. Гейтс приводит в пример президента автомобильного производства корпорации Ford Ж. Нассера, который раз в неделю рассылает электронные почтовые послания 89 тыс. своих подчиненных по всему миру. В них он делится с людьми новостями, как хорошими, так и плохими. Кроме отправителя, никто эти письма не редактирует, мало того, он сам читает ответы, которых ежемесячно приходит несколько сотен. Президент сам дает поручения своим помощникам, если требуется продолжить переписку.

Гейтс пишет: «Я тоже обращаюсь к служащим Microsoft по всему миру с электронными посланиями по важнейшим вопросам. Как и Жак Нассер, я сам читаю адресованные мне письма работников компании и даю такие же поручения. Почтовые обращения сотрудников, предпринимаемые ими по собственной инициативе, чрезвычайно для меня полезны – таким образом я получаю возможность быть постоянно в курсе того, какие проблемы их волнуют и что они на этот счет думают» [105].

Так руководитель Microsoft обеспечивает сотрудничество в рамках конкретных проектов, одновременно увеличивая человеческий и организационный капитал своей компании.

Первое, что организации нужно сделать для обмена знаниями между сотрудниками, – построить систему ценностей, отвечающую взглядам сотрудников. Эта система ценностей должна включать как минимум два аспекта: 1) уровень безопасности, который организация обеспечивает своим сотрудникам, и 2) качество отношений между организацией и сотрудниками, включающее такой немаловажный компонент, как доверие.

В систему базовых ценностей Buckman Labs, например, включила следующие десять позиций:

1) компания состоит из людей с различными способностями и потенциалом, каждый из которых вносит свой вклад в общее дело;

2) сотрудники должны относиться друг к другу с достоинством и уважением, выстраивая надежные и позитивные контакты;

3) вклад каждого признается и поощряется;

4) будущее планируется, чтобы можно было контролировать события, а не подчиняться им;

5) политика компании – обеспечить работу каждому сотруднику вне зависимости от текущей ситуации;

6) все решения принимаются в свете того, что они верны для компании в целом в длительной перспективе, а не в данный момент;

7) потребители – единственная причина существования компании. Чтобы обслуживать их надлежащим образом, необходимо поставлять продукты и услуги, которые обеспечат экономическую выгоду и высокую добавочную стоимость;

8) необходимо творчески подходить к решению проблем – только так можно обеспечить высокое качество продуктов и услуг;

9) высокие этические принципы должны стоять во главе угла при ведении бизнеса, чтобы каждый мог гордиться принадлежностью к компании;

10) компания ответственна на индивидуальном и корпоративном уровне за то, как ее оценивают другие люди, поэтому необходимо постоянно заботиться о престиже.

Одними стимулами задачу обмена знаниями между сотрудниками организации решить нельзя. Вот почему так важно от внутренней установки «знания есть власть, и делиться ими не следует» перейти к новой, более перспективной установке: «свободный обмен знаниями есть источник успеха организации и личности». Переход от одной установки к другой – сложный процесс, но от него зависит эффективность стратегий управления знаниями. Это крупномасштабное изменение, которое касается и мотивационных элементов, и обучающих систем, и критериев, и показателей деятельности организации. Оно касается также формирования новых отношений, направленных на эффективное использование персональных знаний и знаний организации. Инвестирование в доверие в современных организациях подчас значительно важнее, чем инвестиции в оборудование.