Лорейн Грабс-Уэст - Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

В очередной раз Southwest Airlines доказала, как это здорово — работать в такой компании, продемонстрировав первый принцип правила «Что посеешь, то и пожнешь».

Основу культуры Southwest Airlines составляет связь компании с ее сотрудниками, а один из наиболее важных принципов гласит: на первом месте — сотрудники, потом — клиенты.

Когда-то, еще в 1990 году, Southwest задействовала существенные ресурсы для создания внутреннего комитета по культуре — группы из 15 человек, отвечающей за то, чтобы день за днем демонстрировать другим сотрудникам, как ценятся их усилия, направленные на благо компании.

С ростом компании увеличивался и комитет по культуре. Сейчас в него входит более 120 сотрудников, и его подразделения есть во всех отделах.

Вся деятельность комитета осуществляется в личное время сотрудников. Единственная цель комитета состоит в том, чтобы всеми способами укреплять и обогащать особый дух и уникальную культуру, которая сделала Southwest Airlines удивительной компанией-семьей!

До настоящего времени подразделения комитета по культуре в отделах продолжают поддерживать сотрудников, а также делают все возможное для того, чтобы о важных событиях в жизни каждого сотрудника (таких как свадьба, рождение ребенка или смерть близкого человека) было известно всем и каждый мог прислать открытку, цветы, подарочную корзину или сувенир либо выразить соболезнование.

А еще в штате Southwest Airlines в головном офисе есть семь сотрудников с полной занятостью — так называемая команда заботы о клиенте (ее называют так потому, что компания рассматривает сотрудников как внутренних клиентов). Команда заботы контролирует, чтобы от имени компании по поводу важных событий в жизни сотрудника высылались открытки, цветы или сувениры! Менеджеры отделов посылают электронные письма в эту команду, как только узнают о каком-то особом событии в жизни подчиненного.

«Как далеко простирается такая забота?» — спросите вы. Однажды во время встречи вице-президент нашего отдела спросил, не заканчивает ли чей-либо ребенок колледж будущей весной. Трое из нас подняли руки, и вице-президент записал наши имена и имена отпрысков. Через несколько недель каждый выпускник получил в подарок от имени компании прекрасную сумку из грубой шерсти.

Если вам мало такого примера, скажу, что каждый из сотрудников ежегодно получает по почте как минимум четыре поздравительные открытки: в день рождения компании, в собственный день рождения, День святого Валентина и на Рождество.

Чтобы в очередной раз показать нашим сотрудникам, насколько ценит их компания, мы прибегли к помощи наших внешних клиентов. Однажды мы разослали всем участникам программы Frequent flyer (программы для людей, часто пользующихся услугами авиакомпании) так называемые Luv Bucks [9] «Деньги любви». — небольшие копии долларовых купюр с портретом Герба Келлехера.

В прилагавшемся письме мы просили каждого клиента передать этот «доллар» любому из наших сотрудников, «пойманному» за хорошей работой. И наши клиенты с охотой взялись за дело.

Когда у наших сотрудников собиралось пять «долларов», они могли поменять их на один авиабилет компании. Конечно, программа имела огромный успех — она понравилась и сотрудникам, и клиентам.

Я думаю, перед вами вырисовалась достаточно четкая картина того, насколько фанатично Southwest Airlines демонстрирует сотрудникам их значимость. Зачем это делается? А затем, что такова культура компании.

Даже новички вовлечены в этот невероятный феномен — создание корпоративной культуры. Каждый квартал в головном офисе проводится «круглый стол новичков»: все новые сотрудники должны рассказать о своих впечатлениях в ходе двухчасовой беседы с участием генерального директора компании и нескольких вице-президентов. «Соответствует ли ваше прежнее представление о компании нынешнему впечатлению? — спрашивают руководители. — Как вы себя здесь чувствуете?» Если они понимают, что что-то идет не так, то обсуждают ситуацию и предпринимают шаги по ее улучшению.

Я часто слышала о том, что культура других авиакомпаний существенно отличается от культуры Southwest, и однажды сама смогла в этом убедиться. Мой друг был вторым пилотом самолета другой компании. Я говорю «был», потому что его самолет разбился в авиакатастрофе. Когда я услышала о беде, я сразу же помчалась к его жене. Так как ее семья была далеко, я стала для нее основной поддержкой, особенно в первые недели, — и вот тогда я и почувствовала, чем мы отличаемся от других. Ни один из официальных представителей компании, где работал ее муж, не соизволил ее навестить.