Максим Горбачев - ОТКАТ-2. Особая Техника Клиентской АТтракции

Компания «Дельта»– перепродавец, закупающий у вас узкую номенклатуру по низким ценам, но в больших объемах. Вы зарабатываете небольшую маржу на этом клиенте и в основном используете его объемы для получения дополнительных скидок у поставщиков.

С кем из этих клиентов стоит использовать откат и для решения каких сбытовых задач?

Рассмотрим схему анализа клиентской базы. Ее можно анализировать по объему продаж (или объему полученной прибыль) и потенциалу клиента. Потенциал клиента – это ответ на вопрос: какую долю наши поставки занимают у него в бюджете закупок по нашей товарной группе? Если потенциал у клиента есть, нужно «расширять свое присутствие». Очень часто многие компании так и остаются «поставщиками на подхвате», так как не могут перехватить у конкурентов действительно значимые объемы, а поставляют только то, чего нет у основного поставщика.

Если дополнительного потенциала у клиента нет, то здесь основная задача – удерживать текущее состояние. Вернемся к нашей ситуации (рис. 2). С компанией «Альфа» откат использовать нет необходимости, так как это «мелочовка». Важнейшая причина, по которой не стоит предлагать откаты мелким клиентам, – моментально страдающая репутация компании: все на рынке знают, что этот поставщик – откатчик, а продукция, которую он продвигает, неконкурентоспособна и продается только за откаты. В результате крупные клиенты отказываются работать с компанией-поставщиком, опасаясь некачественной или неликвидной продукции, а также лишних кривотолков и подозрений.

При работе с компанией «Бета» откат нужен для входа в организацию, так как этот клиент интересен (у него высокий потенциал), а также потому, что «дочки» госкорпораций обычно без личных бонусов ничего более-менее крупного не закупают. Компания «Гамма» дает большие объемы, тем не менее здесь есть потенциал дальнейшего роста продаж. Если использовать в этой ситуации откат, то в первую очередь для «ускорения расчетов» по отгрузкам. Компания «Дельта» дает хорошие объемы и небольшую маржу, но больше из этого клиента мы уже не выжмем (нет потенциала). Платить здесь откат экономически нецелесообразно (да и незачем).

Рис. 2.Оценка целесообразности использования отката при работе с клиентом

Прогноз необходимости использования отката в работе с организацией-клиентом

Прогнозируя необходимость использования отката в ходе ведения переговоров, необходимо учитывать следующие факторы.

1. Уровень коррумпированности организации-клиента. Если в организации «берут» на всех уровнях, то слух об этом обязательно ходит по рынку. Поэтому подобную информацию можно «снять» у знакомых из других организаций, работающих в данной отрасли.

2. Сотрудничество с конкурентом, который использует откаты для продвижения своей продукции . Хотя сам факт сотрудничества с конкурентом-откатодателем не означает, что все решается только при помощи отката.

3. Статус и должность лица, принимающего решения (ЛПР). Понятно, что собственнику откаты не нужны. Правда, известны случаи, когда собственники под видом закупщиков максимально прогибали поставщиков, а потом требовали откат, тем самым еще снижая закупочную цену. Была ситуация, когда в компанию, продававшую торговое оборудование, пришли два бизнес-партнера. Они долго торговались и, получив скидку, ушли дальше обдумывать предложение. На следующий день один из них снова явился и предложил купить оборудование по первоначальной цене со скидкой лично ему в руки. Но это скорее пример воровства у своего бизнес-партнера, чем отката. Как показывает практика, топ-менеджеры частных компаний (генеральные, коммерческие директоры и др.) зачастую не ориентированы на улучшение своего благосостояния за счет откатов со стороны поставщика. В основном откатами «балуются» руководители среднего звена и исполнители (специалисты).

Для сотрудничества с крупной компанией приходится контактировать и «выстраивать» отношения с разными сотрудниками на различных уровнях организации. Обычно это лицо, принимающее решение, специалисты снабжения, бухгалтерия, юристы, пользователи и т. д. В теории продаж всех этих сотрудников называют «закупочным центром», а иногда – «клиентским бутербродом». Чтобы продажа состоялась, необходимо пройти все слои этого «бутерброда», получив одобрение и поддержку многих его участников (рис. 3). Это возможно лишь в том случае, если удалось разобраться в сложных взаимосвязях внутри организации, выяснить роли сотрудников в схеме закупки.

Читать дальше