Людмила Мельник - Жесткие переговоры. Победа любой ценой

В случае с переговорами о возврате задолженности сторона-инициатор может убедить должника в его заинтересованности в общении и оплате. Например, вернуть задолженность банку по кредиту стоит затем, чтобы не потерять залог (квартиру, машину), иметь хорошую кредитную историю, сберечь нервы. Важно, чтобы были озвучены интересы «вынуждаемой» стороны.

В общении с ребенком по поводу порядка в комнате договоренность, основанная на приказе, менее эффективна и обычно недолговечна. В чем интерес ребенка? Например, в том, что на чистом столе с книгами и тетрадями, лежащими на своих местах, работать удобнее: тратится меньше времени на поиски нужной вещи. А значит, появляется больше времени для отдыха, посвященного любимым занятиям.

Демонстрируйте партнерам по переговорам их интерес в достижении нужного вам результата.

Жесткие переговоры имеет смысл проводить в следующих случаях:

1. Если решение надо принимать быстро, потому что промедление «смерти подобно». Руководитель компании в минуты кризиса или когда на кону большие деньги может прервать возражения сотрудников, не прислушиваться к их мнению, а приказывать и требовать выполнения своего требования. Он пользуется ресурсом власти.

2. Когда противоположная сторона «провинилась» и у переговорщика есть все основания требовать выполнения

экологичны

договоренностей. «Просить» должника расплатиться не всегда эффективно. Здесь могут пойти в дело как угрозы (судебным разбирательством), так и шантаж («всем расскажем, какие вы партнеры»).

3. Когда известно, что визави будет действовать жестко, «кто в доме хозяин» следует обозначить сразу. В этом случае предполагается, что инициатор хорошо подготовлен к переговорам, знает позицию и психологические особенности собеседника.

4. Если предполагаемая сделка носит разовый характер и инициатору жестких переговоров не надо выстраивать долговременные отношения с партнером. «Пришел, увидел, победил». И убежал!

Тот, кто живет в стеклянном доме, не должен бросаться камнями в других.

5. Если партнер по переговорам не опасен инициатору переговоров как «подрыватель» имиджа: на рынке он – лицо временное и (или) слабое. То есть к его мнению вряд ли будут прислушиваться те, кому он «пожалуется» на жесткого переговорщика.

Отношение к партнеру как к врагу действенно лишь в том случае, если вам никогда не придется больше видеть или иметь дело с таким негодяем.

6. Если инициатор переговоров хочет завоевать имидж жесткого переговорщика. Ему важно создать впечатление, что скидок у него не получишь, им нельзя управлять, он своего все равно добьется. Если переговорщик – монополист на рынке или его товар эксклюзивен, этот ход может быть очень полезным.

Пусть ненавидят – лишь бы боялись.

Нередки случаи, когда жесткие переговоры не планировались – так получилось само собой.

Как переговорщик может сделать переговоры жесткими случайно.

1. Проигнорировать эмоциональные ожидания собеседника.

2. Не подготовиться к переговорам.

3. Не «вооружиться» переговорными навыками.

4. Играть с плохой командой или без команды вообще.

5. Быть эмоционально не готовым к переговорному стрессу.

6. Быть негибким.

В переговорном процессе участвуют как минимум две стороны. И эти стороны – не роботы, запрограммированные на определенный вид деятельности (например, переговоры), а люди. Причем с разными характерами, психотипами, взглядами на жизнь в целом и на переговоры в частности. Кому-то из них вчера удалось заключить сделку века, а у кого-то машина заглохла по дороге на работу. Кто-то получает от работы удовольствие, а кто-то думает о вечернем футболе или о том, что «за такие деньги» он и так сегодня слишком много сделал. Все эти люди, такие разные, сидят за одним столом переговоров.

Когда мы игнорируем человеческий фактор, собеседник мстит нам за это – становится жестким переговорщиком.

За столом переговоров собрались две стороны: компания, продающая сельхозтехнику, и компания, ее эксплуатирующая. Речь шла о закупке большой партии. Так сказать, переговоры на высшем уровне: с каждой стороны присутствовали генеральный и коммерческий директора. Цена вопроса – несколько сотен тысяч долларов. Переговоры начал директор-продавец с рассказа о себе: о детстве, родителях, как работал дворником, поднимался в гору, каких успехов добился. Самопрезентация длилась больше часа с небольшими перерывами, во время которых его оппонент, директор-закупщик, пытался повернуть разговор в деловое русло. Но не тут-то было – еще не все рассказано. На прерывание потока самовосхваления рассказчик реагировал негативно – замолкал, хмурился… и рассказывал дальше. Директора были явно недовольны друг другом. Ситуацию спас коммерческий директор со стороны закупщика: он начал восторгаться «хвастунишкой». После нескольких «Здорово!», «Ну надо же!», «И как вам это удалось?» его шеф тоже включился в игру и начал эмоционально поддерживать оппонента.