Руслан Мансуров: Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

Не трудно также догадаться, что многие организации фактически используют комбинацию из представленных эталонных стратегий. Все дело в том, что по различным товарам организации может потребоваться применение различных стратегий.

На данном этапе заканчивается анализ внешнего окружения организации. По его окончанию у нас должно быть четкое понимание того, какие возможности и угрозы предоставляет нам дальнее внешнее окружение в настоящее время и в перспективе, на каком этапе кривой жизненного цикла отрасли мы находимся, каковы угрозы вторжения новичков, появления товаров-заменителей, какова рыночная власть поставщиков и потребителей, каковы ключевые факторы успеха в отрасли, какие стратегические группы работают на нашем рынке и какова наша стратегия.

В качестве примера реализации предлагаемого алгоритма анализа внешнего окружения рассмотрим деятельность Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права» (г. Казань). Этот пример хорош тем, что филиал работает в достаточно жестких конкурентных условиях, внешнее окружение отличается динамизмом и непредсказуемостью. Кроме того, на основе рассмотренного примера учитателя должно родиться понимание, каким образом необходимо осуществлять анализ внешнего окружения любой коммерческой организации, оказывающей образовательные услуги.

Итак, внешнее окружение в настоящее время отличается высокой степенью динамизма и непредсказуемости. С одной стороны, это увеличивает риск деятельности за счет ужесточения законодательства, возведения административных преград, за счет вероятности появления новых технологий обучения, ведения учебного процесса, а также появления новых образовательных программ, принципиально отличающихся от современных. С другой стороны, тенденция кглобализации, резкому развитию информационных и коммуникационных технологий, запросы студентов о более гибком и эффективном обучении – все это открывает ряд перспективных возможностей для принципиального изменения подходов кведению бизнеса, в том числе образовательного.

Проведем анализ тенденций изменения макроокружения отрасли «Образование» за период 2007–2011 гг., г. Зеленодольск, применяя модель Фахи и Нарайанан (рис. 1.9) [6] Бахру Анджали. Анализ внешнего окружения. Кн. 2. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011.-123 с. .

Рис. 1.9. Анализ макроокружения отрасли «Образование»

Таким образом, в качестве основных благоприятных возможностей макроокружения следует выделить:

– практическая всеобщность требований работодателей к наличию высшего образования, а в ряде случаев и профильного высшего образования, повышение имиджа технического образования;

– рост требований потребителей к форме и качеству учебного процесса;

– перспективное государственное решение в 2011 г. о распределении бюджетных мест в негосударственных вузах;

– развитие Интернет– и IT-технологий, дистанционных форм обучения.

Рис. 1.10. Кривая жизненного цикла отрасли «Образование»

В то же время в качестве возможных угроз макроокружения были выделены:

– «демографическая яма» 90-х гг. прошлого века и старение населения;

– общее снижение качества образования и желания учиться у молодежи;

– географическая доступность г. Казани для ежедневных поездок на работу и учебу из г. Зеленодольска;

– низкий уровень доходов в Зеленодольском муниципальном районе;

– общее снижение нормы прибыли;

– ужесточение законодательства.

Таким образом, анализ динамики изменения макроокружения за 2007–2011 гг. позволил нам выявить основные возможности и угрозы работы в отрасли «Образование» (г. Зеленодольск). Чтобы понимать, на каком этапе развития находится отрасль «Образование», рассмотрим ее положение на кривой жизненного цикла отрасли (рис. 1.10) [7] Бахру Анджали. Анализ внешнего окружения. Кн. 2. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011.-123 с. .

Рис. 1.11. Модель пяти сил Портера отрасли «Образование»