Руслан Мансуров - Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

Используя то, что ряд наших студентов занимают руководящие должности в администрации и предприятиях города, усиливать связи с работодателями и усиливать практикоориенти-рованность образовательных программ.

Используя творческий студенческий актив, продолжать развивать в ЗФИЭУП систему маркетинга взаимоотношений и Event-маркетинг.

Опираясь на сильную часть ППС филиала, развивать систему самостоятельной подготовки научно-педагогических кадров (например, за счет усиления связей с диссертационными советами), «выращивая» тем самым свои научно-педагогические кадры.

В целом выбранная стратегия основана на использовании основных ресурсов и способностей филиала. Однако ряд компетенций еще предстоит развить.

3. Стратегия должна соответствовать целям организации в виде требуемых значений показателей.

Основная цель, которая поставлена ключевыми ЗС (ректором и ректоратом), – увеличение численности студентов и повышение экономической эффективности филиала. Выбранная стратегия, направленная на «лидерстве по затратам» в части образования по традиционной форме и «дифференциации» в части дистанционных форм обучения, полностью соответствует целям организации.

// . Осуществимость.

1. Имеется ли достаточно ресурсов для реализации данной стратегии?

В настоящее время нет. У нас не хватает IT-оборудования, унас нет достаточного количества квалифицированного обслуживающего персонала и необходимого количества преподавателей. Но мы работаем в этом направлении и унас есть надежда на то, что в ближайшее время требуемые ресурсы будут выделены головным вузом.

2. В состоянии ли филиал достичь необходимого уровня операционных показателей?

Стратегия «лидирования по затратам» и связанная с ней оптимизация заработной платы преподавателей, подчинение их кафедрам головного вуза, уменьшение учебной нагрузки штатных преподавателям филиала за счет ее передачи преподавателям головного вуза в настоящее время, ксожалению, ведет кснижению качества предоставляемых образовательных услуг. Это не может положительно сказываться на деятельности филиала. И в данном случае стратегия развития филиала идет в разрез со стратегией развития головного вуза. Головной вуз хочет минимизировать издержки за счет наших преподавателей, в то время как филиалу необходим, наоборот, сильный ППС для создания центра дистанционного обучения.

По стратегии «дифференциации» (обучение по дистанционным технологиям) существенной помехой ее реализации остается слабый ППС (см. причины выше), неспособствующая культура, отсутствие необходимых ресурсов.

3. Как будут реагировать конкуренты и как мы будем отвечать на их действия?

Наши ближние конкуренты, расположенные в нашем городе, районе, пытались и будут пытаться «выжить» нас административными методами. Вряд ли, в ближайшем будущем они изменят свои стратегии.

Если рассматривать конкурентов в самом широком смысле – те учебные заведения, которые могут войти в наш регион, используя дистанционные формы обучения, – то их деятельность активизируется. В самом ближайшем будущем, если мы не закрепим за собой имидж учреждения, оказывающего качественные дистанционные образовательные услуги за счет резкого увеличения «инсталлированной базы» – студентов, обучающихся по данной системе, то мы может потерять этот рынок и не осуществить свою стратегию.

/// . Приемлемость.

1. Какова будет финансовая эффективность компании?

Финансовая эффективность компании за счет привлечения большего числа студентов и слушателей по дистанционной форме обучения только повысится. Дополнительные вложения в обучение персонала, закупку нового оборудования и т. д. быстро окупятся.

2. Существует ли риск ухудшения взаимоотношений компании с ЗС?

Принципиальных несоответствий реализуемой стратегии с ЗС, которые могут существенно повлиять на деятельность филиала (ректор и ректорат, службы головного вуза, поставщики, потребители и сотрудники), нет. Противоречащими нашей стратегии интересами менее значимых ЗС (ОВК, администрация города и т. д.) можно пренебречь.

3. Каково будет влияние предлагаемой стратегии на внутренние системы и процессы?

Предлагаемая стратегия потребует существенных изменений в системах и процессах филиала. Так, наиболее результативной могла бы стать организационная структура, построенная с учетом развития «динамических способностей» и основанная на динамических системах контроля. В современном состоянии культура филиала не способствует реализации стратегии, основанной на инновациях в учебном процессе. На ее изменение, а также на изменении кадрового состава требуется 2–3 года. Мы успешно реализуем стратегию, основанную на «лидерстве по затратам» в части подготовки специалистов по стандартным технологиям обучения, и пока не можем реализовать инновационную стратегию, основанную на применении новых форм обучения.