Руслан Мансуров - Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

Еще одной особенностью данной аналитической таблицы является то, что в ней мы должны «привязать» наши способности к нашим ресурсам, которые лежат в основе наших способностей. Сделать это бывает сложно, но необходимо.

Таблица 2.4 Сильные и слабые стороны ключевых способностей в сравнении с основными участниками рынка

Таблица 2.5 Оценка ключевых способностей организации

Далее проведем оценку наших ключевых способностей с позиции обеспечения устойчивости конкурентного преимущества, используя «четыре характеристики ресурсов и способностей» [19] Роберт М. Грант. Ресурсная теория конкурентного преимущества: выводы для формулирования стратегии / Хрестоматия. Введение. Статьи 1–7 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011. – 160 с; схем., рис., табл. (табл. 2.5).

Кратко охарактеризуем составляющие данной модели. Итак, долговечность – насколько долго, по вашим оценкам (или оценкам экспертов), данная способность будет оставаться для вас ключевой. Прозрачность – насколько понятна (прозрачна) природа и структура ваших ключевых способностей. Переносимость – насколько просто конкуренту «перенести» (перенять) вашу способность в свою организацию. Воспроизводимость – насколько просто конкурентам «воспроизвести» (создать) у себя аналогичную способность.

В выводах по данному пункту анализа у нас должны появиться:

– ключевые способности нашей организации;

– предложения по использованию наших сильных ключевых способностей и усилению слабых способностей;

– предложения по использованию слабых сторон способностей конкурентов и противостоянию их сильным сторонам.

5. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества.

Для реализации данного этапа предлагается использовать две хорошие модели.

1. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества (модель Гранта) [20] Там же. (рис. 2.3).

Нетрудно догадаться, что данные для анализа по этой модели у нас уже есть. Ключевые ресурсы мы уже с вами выявили, осталось только занести их в соответствующие разделы модели. То, какие ключевые ресурсы обеспечивают ключевые организационные способности, было также уже определено.

Рис. 2.3. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества

Ключевые факторы успеха (КФУ) отрасли мы выявляли в главе, посвященной анализу внешнего окружения. Так что, осталось только сформулировать варианты стратегического развития и определить конкурентные преимущества для их реализации.

2. Также может быть полезна другая модель – схема анализа ресурсов и способностей компании (разрывы в ресурсах) (Грант) [21] Роберт М. Грант. Ресурсная теория конкурентного преимущества: выводы для формулирования стратегии / Хрестоматия. Введение. Статьи 1–7 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011. – 160 с; схем., рис., табл. (рис. 2.4).

Анализ по данной модели производится в целом аналогично предыдущему. Однако все же лучше данную модель применять не тогда, когда мы хотим формализовать возможные стратегические варианты развития, а тогда, когда мы оцениваем адекватность выбранной нами стратегии развития организации внешним условиям и возможностям самой фирмы. Впрочем, это дело индивидуального вкуса того или иного менеджера.

Рис. 2.4. Схема анализа ресурсов и способностей компании (разрывы в ресурсах) (Грант)

И в заключение анализа возможностей организации необходимо сформулировать предложения по использованию сильных сторон и устранению недостатков деятельности организации. Формализовать различные стратегические варианты развития, выявить разрывы в ресурсах.

Итак, переходим от слов к делу! Или от конкретных, но все же теоретических выкладок о том, как проводить анализ возможностей организации, к примеру их практической реализации.