Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Конечно, если это не сработает, тогда вы начнете делать то, что предусматривается в рамках плана эффективности, требуемого вашей организацией.

Сотрудники, недавно получившие назначение на должность, нуждаются в частом получении обратной связи. А остальные служащие – в формальных отзывах, по крайней мере, дважды в год. Имеется в виду оценка эффективности, составленная или подсчитанная обеими сторонами (руководителем и исполнителем) с использованием одобренной компанией формы. Почему дважды в год? Потому что хорошая программа эффективности требует, чтобы до окончания года стороны пришли к соглашению о необходимости улучшений или новых обязательств. Ведь в этот период внимание обычно сосредоточивается на повышении и продвижении сотрудников. Многие менеджеры признаются:

Если я скажу им, что они отлично поработали, но при этом не последует прибавки к зарплате или премии, они проигнорируют эту похвалу. С другой стороны, если я сообщу им о низкой эффективности их работы и сделаю стандартную прибавку к зарплате, которая помогает «не сидеть на мели», то они не увидят необходимости стараться.

Формат передачи обратной связи один раз в год не позволяет влиять на события. Проводя обсуждения в середине года, вы можете прояснять сильные и слабые стороны как для самих себя, так и для других. Оба участника встречи согласовывают определенные цели и сроки достижения следующего уровня и по-прежнему имеют в запасе шесть месяцев для достижения успеха.

Сессии, проводимые раз в полугодие, – наилучшая возможность связать эффективность с долгосрочными устремлениями.

Каков самый предосудительный признак неправильного управления ответственностью и полномочиями? Терпящий неудачу сотрудник – последний из тех, кому об этом известно. Это провал его руководителя.

В следующей главе мы обсудим все тонкости делегирования определенных заданий, но, пожалуйста, уделяйте внимание прояснению ответственности и полномочий, вне зависимости от того, как сильно вы ограничены во времени.

Насколько успешно вы избегаете ловушек неверного приписывания ответственности и полномочий? Оцените себя по следующим вопросам и повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Чтобы избежать неверного приписывания ответственности и полномочий (будучи руководителем или исполнителем), я настаиваю на четком названии должности и наличии должностной инструкции, в которой прописаны обязанности и круг ответственности.

2. Поручая сотруднику задания или повышая его в должности, я даю ему необходимые инструменты и полномочия.

3. Я объявляю о новых назначениях всем, кто должен работать с новым сотрудником.

4. Я часто даю (или получаю) отзывы о новых назначениях.

5. Будучи руководителем, я обычно использую карточку быстрого обзора эффективности, для того чтобы помочь работнику пресечь на корню плохую привычку.

6. При передаче задания я стараюсь не отзывать его обратно из-за обеспокоенности его выполнением. Вместо этого я провожу переподготовку назначенного сотрудника.

7. Раз в полгода или раз в квартал я устраиваю (или запрашиваю) формальные встречи для оценки эффективности, чтобы получать подтверждение по согласованным целям с интервалом от трех до шести месяцев.

8. Если сотрудник не справляется с заданием, то я забочусь о том, чтобы он не был последним из тех, кто узнал об этом.

Итоги________

Даже когда нам разрешают делегировать, призывают делегировать, приказывают делегировать, что-то нас останавливает. Почему так многие из нас сомневаются?

• Синдром суперменеджера (Что? Я? Разве мне нужна помощь?).

• Гордость (ни один новичок не сможет достичь таких же выдающихся результатов работы).

• Страх, что стажер не справится (быстрее и надежнее сделать все самому).

• Страх утратить связь (мне нужно время на личный контакт с моими любимыми клиентами).

Если делегирование заставляет вас беспокоиться в силу этих или других причин, знайте – вы не одиноки. Для подтверждения приводим правдивую историю, которую поведал один из знакомых Алека Маккензи.

Гарри работал на фабрике и был высококвалифицированным, преданным делу линейным руководителем. Но неожиданное повышение заставило его усомниться в своих навыках делегирования.