Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

3. Информация: имеющие значение данные, которые можно повторно извлекать; интеллектуальная собственность для использования и продажи.

4. Персонал: работники – привлеченные, нанятые, перемещенные, обученные и мотивированные.

5. Время: измеренное, оцененное и потраченное. Но его не получится хранить про запас для дальнейшего использования.

Ваша организация может управлять первыми тремя неодушевленными ресурсами: их можно сочетать, увеличивать или уменьшать, покупать или продавать, перемещать или вовсе отбрасывать. Все это приведет к различным, но в основном предсказуемым последствиям. Четвертый вид ресурсов (персонал) – люди, чьи услуги и навыки ваша компания покупает и продает (за согласованную почасовую или ежемесячную плату). Компании в силах удерживать или освобождать сотрудников (с прогнозируемыми результатами); они могут обучать, развивать и уважать их или пренебрегать ими (с сопутствующей выгодой и риском). Развитые компании предпочитают просвещать и информировать людей, чтобы те работали как можно лучше.

Но пятый ресурс, время, подвержен контролю со стороны человека менее, чем нам хотелось бы признать. Его нельзя ускорить или замедлить. Оно расходуется при получении и по одной фиксированной ставке: 60 секунд в минуту, 60 минут в час. Выбирают не само использование времени, а его способ.

Продолжительность жизни может видеться вам загадкой, набором цифр в таблице смертности. Упущенное время не вернуть. На самом деле вы вовсе им не управляете – вы управляете только собой относительно времени.

Мы надеемся, что эта глава заинтриговала вас, поставив под сомнение традиционные утверждения о времени. В следующих нескольких главах вы найдете еще больше средств, которые позволят приняться за главное дело жизни – управление собой на пути к целям, приносящим удовлетворение.

Цели… Задачи… Приоритеты. В неофициальных беседах бизнесмены часто заменяют один из этих терминов другим. Эта ошибка влечет за собой серьезные последствия. Несмотря на существующую между перечисленными понятиями связь, они вытекают друг из друга в строго иерархичной последовательности: сначала цели, затем задачи, а после приоритеты. Пытаясь расставить приоритеты в отношении ежедневных дел и не имея четкого представления о целях и задачах, вы потратите много времени и сил, но в результате потерпите неудачу – ведь цель так и не стала ясной ни вам, ни кому-либо еще. Признайтесь – так происходит все время.

Перед тем как продолжать движение, вам нужно освободиться из ловушки мышления, мешающей многим менеджерам расставлять приоритеты. Возможно, это будет нелегко, потому что большинство сотрудников на самом деле предпочитают работать над «приоритетами». Они видятся им реальными заданиями, порученными «живыми» составителями запросов и побуждающими к немедленным действиям. Работа над «живыми» приоритетами может выглядеть яркой, очевидной и, вероятно, даже героической.

С другой стороны, некоторые сотрудники склонны сопротивляться определению целей и задач или даже размышлению о них. Цели кажутся отдаленными, туманными и невнятными. Те, кто обращается с запросами, редко упоминают их в первую очередь. Если ваша компания более серьезно относится к своей миссии, то считайте миссию всеохватывающим принципом, стоящим над любой заявленной целью.

Сама идея целеполагания может вызвать у нас смутную неловкость, ассоциирующуюся с новогодними обещаниями. Нас убеждают в их обязательности, но мы помним множество январских клятв, растаявших слишком быстро из-за отсутствия твердой решимости.

Мы признаем, что наши цели, особенно в бизнесе, могут рушиться, если они неконкретны, слишком грандиозны или, наоборот, недальновидны. Вот примеры таких целей.

• «Стремиться к успеху на работе» или «Обеспечить образование моим детям» – звучит похвально, но недостаточно конкретно, чтобы вести к целенаправленным действиям.

• Некоторые сотрудники хвалятся своей смелой целью, а затем бросают ее, боясь критики в случае неудачи.

• Другие начинают делать первые шаги в направлении амбициозной цели, не имея информации об ее составляющих, то есть о задачах, и обнаруживают, что не могут двигаться дальше. У пути есть начало и конец, но нет самого процесса его прохождения. Это похоже на попытку собрать подаренный на Рождество велосипед без инструкции: вы знаете, как он должен выглядеть и функционировать, и приступаете к его сборке. В результате получается нечто шаткое, а оставшиеся болты и гайки, которые никуда не подошли, оказывается, были важными деталями.