Бен Хоровиц: Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

Хорошо это или плохо, но в последующие годы я продолжал работать в должности СЕО. Приходилось очень тяжело трудиться, чтобы стать тем СЕО, которого ожидали видеть во главе компании окружающие. Благодаря невероятным усилиям и огромной помощи от друзей, наставников, а особенно Билла Кэмпбелла компания выжила, добилась успеха и многократно нарастила капитализацию.

Не проходило ни дня без того, чтобы я не вспоминал ту первую встречу с Дэвидом Бьорном. Интересно, сколько же времени мне потребуется, чтобы приобрести необходимый опыт, кто сможет помочь с этим, а также с тем, чтобы завязать необходимые связи в деловой среде?

Мы с Марком часто обсуждали этот парадокс. Поразительно, почему мы как основатели компании должны развеять мельчайшие сомнения инвесторов в нашей способности ею управлять и почему бы инвесторам не предположить, что раз уж мы создали компанию, то справимся с управлением. Эти дискуссии послужили отправным пунктом для создания инвестиционного фонда Andreessen Horowitz.

Для начала мы изучили отрасль венчурного инвестирования и столкнулись с интересной проблемой. Исторически так сложилось, что прибыль в венчурном инвестировании удавалось получить лишь очень узкому кругу компаний, причем одних и тех же на протяжении продолжительного периода. Из более чем 800 венчурных инвестиционных фондов только шесть обеспечили очень высокую доходность для своих инвесторов. Копнув глубже, мы выявили причину столь странного положения: лучшие предприниматели соглашаются работать только с лучшими инвестиционными фондами. Поскольку венчурные инвестиционные фонды держат принципы и методы своей работы в строгом секрете, большинство из них не дают никакой рекламы и сообщают очень мало информации о том, чем занимаются, то им остается конкурировать лишь при помощи списка удачных инвестиций. Таким образом, фирмы, в прошлом осуществившие максимальное количество удачных проектов, заполучают наиболее перспективные стартапы и таким образом продолжают список высокоприбыльных инвестиций. Выходит, что новичку на рынке венчурного инвестирования практически невозможно завоевать место на олимпе венчурного предпринимательства и привлечь внимание венчурных предпринимателей.

Требовалось найти какой-нибудь способ пробить эту глухую стену и стать таким инвестиционным фондом, с которым захотели бы работать лучшие предприниматели. Но как это сделать?

Нам предстояло изменить критерии оценки инвестиционных фондов со стороны предпринимателей. Мы считали, что существует шанс этого добиться, поскольку времена менялись. Когда в середине 1990-х годов мы с Марком впервые занялись предпринимательской деятельностью, то мало кого знали в этой области – мы просто делали то, что считали нужным, и вовсе не считали себя частью какого-то «движения» или сообщества. Мы занялись предпринимательской деятельностью на заре появления интернета и еще до возникновения социальных сетей Facebook и Twitter. Мы мало общались с другими предпринимателями, поскольку предпринимательского сообщества просто не существовало, и были полностью погружены в собственный бизнес. Но в последние десять лет все это изменилось. Теперь предприниматели поддерживают тесные контакты и дружеские отношения, встречаются и общаются. Это уже настоящее сообщество. Поняв это, мы решили, что при наличии лучшего продукта маркетинг посредством сарафанного радио будет эффективен, как никогда раньше.

Нам следовало стать лучшими, но наряду с этим еще и отличными от остальных. Размышляя, что может сделать нас одновременно лучшими и уникальными, мы пришли к выводу, что таких вещей всего две. Во-первых, основатели высокотехнологичных компаний лучше других справятся с их управлением. Во главе всех существовавших на протяжении длительного времени высокотехнологичных компаний, которыми мы восхищались, – Hewlett-Packard, Intel, Amazon, Apple, Google, Facebook – стояли их основатели. Точнее говоря, во главе этих компаний стояли инноваторы. Во-вторых, основателям с техническим складом мышления было очень трудно освоить работу СЕО в процессе создания своих компаний. Я и сам наглядное подтверждение справедливости этого утверждения. Но большинство венчурных компаний решилось бы скорее убрать СЕО-основателя с должности, чем помочь ему в освоении тонкостей этой работы.

Мы с Марком считали, что, создав компанию, ориентированную на помощь СЕО с техническим складом мышления в решении проблем управления, заработаем репутацию и бренд, способные обеспечить нам место в элите венчурного инвестирования, несмотря на отсутствие успешных проектов в прошлом. Мы выявили два основных недостатка СЕО-основателя по сравнению с СЕО-профессионалом.