Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

В среднем около 80 % времени линейного руководителя должно уходить на обычную повседневную работу (например, анализ результатов), обучение и решение проблем, и только 20 % следует отдавать разработке новых процессов или инициатив бизнеса. Наоборот, менеджеры BPM более 80 % времени будут тратить на работу по совершенствованию процессов. (Заметим, что данные процентные доли могут меняться в зависимости от времени и ситуации, а также других факторов: личности менеджера, обычной повседневной нагрузки и т. п.)

Это различие в направленности между двумя типами управленцев дает основание для натянутости отношений между линейными менеджерами и менеджерами BPM. Линейный менеджер сосредоточен на достижении краткосрочных целей, и любое изменение может повлиять на его способность выполнять свои обязанности в срок. Менеджер BPM фокусируется на изменениях, оптимальных для достижения долгосрочных целей. Успешные менеджеры смогут найти решение, выигрышное для обоих типов.

В силу самой природы управления людьми и процессами в долгосрочном плане рекомендуется, чтобы персонал из само й организации всегда выполнял функции, описанные выше, чтобы обеспечить внутреннее принятие проекта и преемственность. Но на начальных этапах освоения BPM и реализации нескольких первых проектов целесообразно назначить специалистов и менеджеров проектов BPM извне, чтобы содействовать передаче знаний и опыта BPM сотрудникам организации.

После реализации первых проектов внешняя поддержка менеджеров может переключиться на другой комплекс обязанностей, например:

• организацию проекта, программы или Центра совершенствования бизнес-процессов. Внешние консультанты могут передавать накопленный во многих организациях опыт и осуществлять общее руководство. Это особенно полезно, если организация желает, чтобы ее цели не были слишком амбициозными или слишком скромными (хотя последнее все же предпочтительнее). Работу нужно начинать прагматично (мыслить ГЛОБАЛЬНО, начинать с малого). Отсутствие амбиций ведет к невозможности фундаментальных перемен, тогда как отсутствие прагматичности подхода – к невозможности соответствовать ожиданиям или развивать первоначально вложенные усилия;

• мониторинг продвижения проекта, программы, Центра совершенствования бизнес-процессов. Внешние консультанты независимы и способны ставить жесткие вопросы. Часто люди поглощены деталями моделей процессов и структуры проекта, программы или Центра совершенствования бизнес-процессов, что может привести к потере ви дения главной цели;

• мониторинг работы предприятия и определение сфер усовершенствования. Внешний консультант может периодически проводить анализ работы конкретного подразделения и его персонала. При необходимости результаты такого анализа обсуждаются с линейным менеджером для принятия мер по исправлению недостатков;

• разрешение конфликтов и оздоровление проектов/программ. Внешний консультант может помочь организации, если исходный проект/программа или Центр совершенствования бизнес-процессов не дает ожидаемых результатов. Первоочередная задача внешнего консультанта – выявить главные проблемы и определить, можно ли все еще добиться изначально поставленных целей и что необходимо предпринять. Внешний консультант может сыграть роль ледокола;

• поддержку менеджерам. Внешний консультант может помочь менеджеру BPM в случае перегрузки рабочими функциями, что особенно характерно во время крупных организационных перемен. Внешний консультант становится правой рукой/советником менеджера BPM. Менеджер BPM должен по-прежнему оставаться ответственным за принятие решений и работу с заинтересованными сторонами, а консультант оказывает помощь в анализе и надзоре за различной деятельностью в сфере ответственности менеджера BPM;

• оценку (или аудит) проектов и программ. По завершении проекта или программы оценка результатов имеет принципиальное значение и может помочь в извлечении уроков для реализации последующих замыслов, а также при оценке и определении нерешенных ключевых проблем в рамках проектов. В таких условиях внешний консультант может задать каверзные вопросы, ключевые для осознания ошибок.

Проекты BPM могут оказаться чрезвычайно сложными, и налицо тенденция обеспечивать внутренним менеджерам бизнес-проектов и менеджерам BPM помощь со стороны наставника BPM. Эту роль обычно выполняет консультант BPM высокого уровня (внешний или изнутри организации), который на регулярной основе (один-два раза в месяц) наставляет менеджера BPM/менеджера проекта на пути решения основных проблем. Это может оказаться полезным и для линейных менеджеров, стремящихся внедрить процессное мышление сотрудникам с целью добиться постоянных улучшений. В большинстве случаев такое наставничество начинается с практического семинара или проекта, за которым следуют постоянные обучающие тренинги.