Джон Уитмор - Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Специалисты по тренингу любят мнемотехнические сокращения. Есть SPIN, есть SMART, GRIT и наш РОСТ – GROW. Их часто выдают за панацею – ухватись за ту или иную аббревиатуру, и вылечишь свой бизнес от любого недуга. Это ложное представление: любые рецепты работают лишь в определенном контексте, для РОСТа это осознанность и ответственность.

Босс-тиран может орудовать тем же РОСТом как дубинкой следующим образом.

Ранжирование целей– «продать в этом месяце тысячу гаджетов».

Ориентация в реальности– «вы, слабаки, продали в прошлом месяце всего 400 штук. Лентяи и неумехи! Наш конкурент предлагает товар получше, так что вам придется лезть из шкуры вон».

« Стратегиюи имеющиеся альтернативы я рассмотрел: нет, мы не станем вкладывать больше денег в рекламу или придумывать упаковку попривлекательнее».

«Итак, моя воля, мои требованияк вам…»

Этот воображаемый начальник до запятой следовал модели РОСТа, но ухитрился не задать ни единого вопроса. Он не пробудил в людях осознанности и угрозами попытался вбить в них ответственность – ничего не выйдет, поскольку он не предоставил им выбора. Если, читая эту книгу, вы стремитесь что-то из нее вынести, постарайтесь в первую очередь усвоить, что осознанность и ответственность важнее даже РОСТа.

С такой оговоркой я добавлю, что учитывать последовательность РОСТа (применяя эффективные вопросы коуча) очень даже стоит: она работает. И последовательность эта не прямая, а циклическая, т. е. цельвсе же будет оставаться отчасти смутной, пока не удастся подробнее изучить реальность, а проведя ориентациюв реальности, придется вернуться и более точно ранжировать цели. Даже если первоначально цельи была четко обозначена, после прояснения реальностиможет обнаружиться, что цельбыла ложной или нуждается в корректировке.

Коуч, консультант, психотерапевт и гуру действуют примерно одинаково, укрепляя в подопечном осознанность и ответственность.

При выработке стратегиинужно сверять каждую возможностьс поставленной целью: ведет ли тот или иной путь к ее достижению. И наконец, определившись с конкретными требованиями, что, когдаи кто,нужно обязательно провести окончательную сверку, не отклонились ли вы в этом последнем пункте от цели.

А теперь мы более детально рассмотрим каждый из этих этапов и уточним, какие вопросы наилучшим образом стимулируют осознанностьи ответственностьна каждом этапе.

Столько уже написано о необходимости определять цели и о самом этом процессе, что мне нет надобности подробно разбирать все это в работе, посвященной коучингу. Целеполагание заслуживает отдельной книги, но я надеюсь, что специалисты в этой области извинят меня, если я кратко затрону те аспекты процесса, которые считаю наиболее важными для успешного коучинга.

Занятия по коучингу мы всегда начинаем с постановки цели самих занятий. Раз человек пришел на курсы, ему и решать, чего он от них ждет. Даже если эти занятия порекомендовал ему коуч или начальник для решения конкретной проблемы и сформулировал, в чем эта проблема заключается, все равно имеет смысл спросить, какие еще пожелания есть у подопечного.

Задаем примерно такие вопросы:

• какой результат вы хотели бы получить от занятий;

• у нас есть полчаса, к чему вы хотели прийти за это время;

• какой результат этой встречи вы бы посчитали наиболее полезным для себя?

И получаем примерно такие ответы:

• схему действий на месяц, с которой я смогу работать;

• ясное представление о двух ближайших этапах работы и решимость преуспеть в них;

• решение, в каком направлении двигаться;

• понимание основных проблем;

• согласованный бюджет для этой работы.

Сейчас мы говорим о целях, соответствующих определенной задаче, и нужно научиться различать конечныецели и промежуточныецели.

• Конечная цель– то, ради чего все делается. Захватить рынок, получить должность директора по продажам, заполучить конкретного клиента, выиграть золотую медаль. Как правило, достижение конечной цели не зависит полностью от вас, потому что вы не можете предвидеть и контролировать действия конкурентов.