Ларри Боссиди - Исполнение - Система достижения целей

В январе 2001 года на пост президента отделения компании был назначен Ральф, ветеран фирмы с двадцатилетним стажем, причем при принятии решения генеральный директор компании и совет директоров исходили из того, что в 2003 году Ральфу предстоит занять место генерального директора. Эффективная работа отделения имеет решающее влияние на прибыль компании и на отношение цены к прибыли, а успех самого отделения зависит в основном от энергичной и целенаправленной работы его сбытовой службы. Но дела идут не очень хорошо. Важные зоны обслуживания остаются неохваченными, поскольку Джон, исполнительный вице-президент по сбыту, не спешит «заполнять пробелы». Джон получил эту должность после того, как два года проработал заместителем генерального директора. Он считается в компании специалистом с высоким потенциалом, и генеральный директор пообещал ему ключевую управленческую должность в производственном подразделении.

Ральф с самого начала серьезно сомневался, что Джон справится с этой работой, чувствуя, что он нерешителен и не несет в себе заряда энергии. Однако каждый раз, когда Ральф делился своими сомнениями с боссом, тот советовал ему проявить терпение и дать Джону время адаптироваться и раскачаться. Пока принятие решения в отношении Джона оттягивалось, эффективность работы отделения снижалась и ставила под угрозу перспективы компании в целом. Конкуренты отбирали у нее долю рынка, и отрасль консолидировалась. Если руководители будут медлить и дальше, то компанию могут поглотить.

Умение добиваться успеха через коллективную работу – фундаментальное качество лидера. Не обладая способностью организовать коллективную работу, вы фактически не управляете. Нам всем доводилось видеть немало руководителей, которые не умели организовать коллективную работу. Некоторые из них связывают своих людей по рукам и ногам, душат инициативу и творчество. Это – «микроуправленцы», ненадежные руководители, которые не доверяют окружающим, потому что не умеют их правильно оценить, расставить по нужным местам и отслеживать результаты их работы. Они приходят к тому, что все важные решения, даже мелкие, принимают сами, и у них не остается времени для крупных вопросов, на которых им надо бы сосредоточить свое внимание, или для реагирования на неожиданные события. Другие бросают коллектив на произвол судьбы. Они всей душой верят в делегирование полномочий: позволим людям расти самостоятельно, действовать по принципу «пан или пропал», самим брать на себя ответственность… Они описывают стоящую перед коллективом цель (иногда настолько абстрактно, что их рассуждения кажутся поверхностными) и предоставляют коллективу действовать самостоятельно. Они не устанавливают промежуточных контрольных показателей, не контролируют исполнение. А потом, когда ситуация начинает развиваться не так, как они ожидали, эти люди впадают в отчаяние. Оба эти типа руководителей сужают возможности своих организаций.

Некоторые люди просто по складу характера и темпераменту не способны работать с коллективом.

Ларри.В целом я хорошо справлялся с подбором людей, но, конечно, делал ошибки. Например, мы наняли человека (назовем его Джим) на должность вице-президента, которому фактически отводилась роль штатного консультанта. Он произвел на нас исключительно хорошее впечатление. Он был умен, умел четко выражать свои мысли и особенно обаятельно себя вел в общении с начальством. Через год мы назначили его руководителем крупного подразделения. Но еще через год в этом подразделении начались проблемы. Новые продукты не запускались в производство вовремя, доля рынка доставалась конкурентам, производительность падала.

Когда мы начали аттестацию его деятельности, оказалось, что люди, которые работали под его руководством, терпеть его не могли. Он был резок – «капрал на плацу», как выразился один из его подчиненных. Он не привлекал никого к принятию решений. Через какое-то время между ним и его сотрудниками образовалась пропасть, и он уже не мог вести их за собой. Нам пришлось его убрать, а его преемнику понадобился еще один год, чтобы вновь навести в подразделении порядок.

Руководители, которые не умеют привлекать коллектив к выполнению поставленных задач, безвылазно сидят в офисе и требуют того же от всех сотрудников. Они похожи на Чарли, о котором я рассказывал в главе 3. Я всегда спрашиваю таких людей: «Что вам удалось сделать и участвовали ли в этом другие сотрудники?» Во время аттестаций я часто говорю таким любителям пожить в офисе, в целом способным людям, что им нужно изменить привычный стиль работы, потому что 80-часовая рабочая неделя – свидетельство слабости. Такие сотрудники обычно вынуждают своих подчиненных находиться в офисе или на производстве в выходные и праздники, постоянно отчитывая их и лишая самостоятельности. Я говорю им: «Вам придется проводить здесь меньше времени, но результаты вашей работы должны оставаться на прежнем уровне – они не могут быть ниже. Научитесь полагаться на коллектив в осуществлении планов. Если вы не научитесь вовлекать в работу окружающих, вы или утоните, или сгорите». Если они выдвигают кого-то из своих сотрудников, тоже проводящих много времени на работе, – а они выдвигают именно таких, потому что именно это им импонирует, – то у их выдвиженцев начинаются те же проблемы.