Ларри Боссиди - Исполнение - Система достижения целей

Сессии С имеют очень напряженный 8–10-часовой график, в это время генеральный директор и начальник службы персонала встречаются с руководителями и высокопоставленными кадровиками каждого подразделения. Они оценивают перспективные таланты и анализируют организационные приоритеты подразделения. Есть ли в подразделении нужные для исполнения стратегии General Electric люди на нужных должностях? Кого следует выдвинуть или вознаградить, кому необходима помощь в повышения квалификации, кто не справляется с работой? После каждой сессии генеральный директор проверяет по своим записям, как выполняются прошлые решения. Благодаря этому механизму подбор и оценка кадров стали одним из ключевых преимуществ General Electric перед конкурентами.

Стратегические совещания S-1 проводятся ближе к концу второго квартала. Здесь генеральный директор, финансовый директор и члены административной службы при генеральном директоре встречаются с руководителем и управленческой командой каждого подразделения и обсуждают их стратегию на ближайшие три года, в том числе инициативы, одобренные ИСК, а также возможности персонала достичь задуманных стратегических целей. Как и после сессий С, генеральный директор контролирует ход выполнения договоренностей – он направляет каждому из присутствовавших руководителей письмо с перечнем задач, согласованных на совещании. Совещания S-2 проводятся в ноябре, они посвящены в основном производственным планам на ближайшие 12–15 месяцев. Здесь решается, как стратегия повлияет на производственные приоритеты и распределение ресурсов.

В промежутках между этими совещаниями действуют другие общественные рабочие механизмы. В апреле в General Electric в режиме онлайн проводится опрос около 11 000 сотрудников, которые дают обратную связь относительно того, как приживаются новые начинания в организации. В октябре 150 высших должностных лиц корпорации собираются в учебном центре в Кротонвилле и анализируют, насколько успешно реализуются инициативы, подробнее детализируют планы на следующий год, проходят курс обучения для руководителей. А в декабре, на заседании ИСК, руководители в числе прочих вопросов обсуждают повестку дня январской встречи в Бока-Ратон.

Такая система взаимосвязанных общественных рабочих механизмов обеспечивает руководству General Electric возможность объединить в единую компанию все многочисленные и разнообразные производства, которые раньше нельзя было назвать иначе, как конгломератом. Социальная операционная система устанавливает очевидные связи между стратегией компании в целом и целевыми показателями каждого подразделения, включая повышение квалификации его руководителей и производственные планы. Диалог, ставший нормой поведения при прежнем генеральном директоре Джеке Уэлче, ведется честно и строится на реальных фактах. Обратная связь дается открыто, а генеральный директор не просто присутствует на каждом совещании, а активно участвует в обсуждении всех вопросов. Это – операционная система исполнения планов.

Современная корпорация отличается комплексной структурой, и каждая из ее многочисленных составляющих находится в постоянном развитии: изменение организационных схем, идей, решений и кадрового состава необходимо ввиду изменений среды бизнеса. Неизменной остается только общественная операционная система. Как ничто другое, она обеспечивает постоянную базу для выработки общего стиля, способа мышления, поведения и согласованных действий. С течением времени она побеждает даже глубоко укоренившиеся культурные традиции отдельных производств.

Ларри.У нас в Honeywell общественная операционная система не так сложна, как в General Electric, но служит тем же целям. Все наши модели поведения становятся очевидными в ходе управления персоналом, стратегического планирования и операционной деятельности, а также на двух совещаниях руководящего состава, где собирается более сотни наших руководителей. Именно на этих совещаниях желательные модели поведения доводятся до людей наиболее настойчиво и отсюда распространяются по всей организации. Один из наиболее важных уроков, которые люди выносят с этих совещаний, – это навык успешного взаимодействия в конструктивном споре. Никто не знает всех идей или всех ответов. Если в каком-то месте у нас возникает проблема, люди реагируют конструктивно – они собираются и ищут решение, а не просто сидят и оплакивают его отсутствие и не кидаются немедленно к специалистам из консалтинговых фирм. Мы не ждем от наших сотрудников всезнания, но ожидаем от них поиска оптимального решения (из всех им доступных), а такой поиск возможен только во взаимодействии с коллегами. Постепенно такая практика конструктивных дебатов внушает людям уверенность в своих силах, и они уже не боятся браться за новые, незнакомые проблемы.