Ларри Боссиди - Исполнение - Система достижения целей

Ларри.Я совершенно уверен, что в компаниях, где существуют проблемы с выполнением планов, не измеряют результаты работы, не вознаграждают за них и не продвигают людей, которые умеют исполнить задуманное. Темпы роста заработной платы у самых эффективных работников и тех, кто не особенно результативен, примерно равны. Вы не заметите большой разницы ни в премиальных, ни в схемах покупки или бесплатного получения акций компании. Руководителю требуется немалая уверенность в себе, чтобы объяснить непосредственному подчиненному, почему его вознаграждение оказалось ниже, чем он ожидал.

Опытный руководитель непременно позаботится о том, чтобы организация разделяла хороших и плохих работников и чтобы этот принцип действовал во всех без исключения службах и подразделениях. Иначе люди начинают думать, что наступил социализм, а это совсем не то, что нужно для создания корпоративной культуры результативного управления. Все должны четко понять, что вознаграждение и признание руководства зависят непосредственно от эффективности работы.

В главе 4 мы рассмотрим, почему многие компании не вознаграждают лучших и наиболее эффективных работников и как их вознаграждают компании, где хорошо развита культура исполнения.

Поднимаясь по карьерной лестнице, вы приобрели большие знания, опыт и даже мудрость. Один из важнейших аспектов вашей работы – умение передать свое мастерство будущим поколениям руководителей. Именно так вы развиваете способности всех членов вашей организации и по отдельности, и вместе. Именно так вы будете добиваться результатов в настоящем и оставите достойное наследство, перейдя на новую должность в будущем.

Наставничество – важнейший способ развития способностей сотрудников. Вы, конечно, слышали высказывание: «Дай человеку рыбу, и обеспечишь его пищей на сегодняшний день; научи его рыбачить, и он будет сыт всю жизнь». Это и есть наставничество. В этом заключается разница между раздачей приказов и обучением подчиненных их результативному выполнению. Хорошие руководители видят в каждом разговоре возможность развивать способности своих сотрудников.

Рэм.Наиболее эффективный способ наставничества – наблюдать, как человек работает, а затем давать ему обратную связь по конкретным аспектам работы. Обратная связь должна включать как удачные примеры его поведения и результатов, так и те, которые необходимо исправить.

Когда руководитель разбирает деловые и организационные вопросы в коллективе, все присутствующие учатся. Совместными усилиями найти решение самых актуальных задач, изучить все «за» и «против», рассмотреть возможные альтернативы и решить, какие из них приемлемы, – это и есть развитие профессиональных навыков как коллектива в целом, так и каждого отдельного сотрудника. Но только в том случае, если разговор идет честно и доверительно.

Сила наставника – в умении задавать вопросы. Точно поставленные вопросы заставляют людей думать, изобретать, искать. Я приведу пример, на который обратил внимание в ходе пересмотра планов в одной крупной американской транснациональной компании. Руководитель одного из крупнейших отделений разъяснял свою стратегию выхода с третьего на первое место на европейском рынке. Его амбициозный план зависел от быстрого и решительного захвата определенной доли рынка в Германии. «Ваша презентация вдохновляет», – сказал генеральный директор. Затем он заметил, что немецкий рынок был внутренним для одного из крупнейших мировых конкурентов этого отделения, который к тому же был в четыре раза крупнее. «Как вы собираетесь увеличить долю рынка? – спросил он. – Каких клиентов намереваетесь привлечь? Какие продукты и какие конкурентные преимущества понадобятся вам, чтобы победить немецкого конкурента и захватить, а потом удержать свою долю рынка?»

У руководителя отделения не было ответов на эти вопросы. Тогда генеральный директор обратился к оценке организационных возможностей. «Сколько человек работают у вас на сбыте?» – спросил он. «Десять», – ответил руководитель. «А у вашего основного конкурента?» Тот ответил настолько тихо и сконфуженно, что я едва услышал его слова: «Двести человек». Последние вопросы генерального директора звучали почти риторически: «Кто у вас отвечает за работу на немецком рынке? Он пришел только несколько месяцев назад из другого подразделения? Сколько уровней управления между вами и ответственным за немецкий рынок?»