Ларри Боссиди - Исполнение - Система достижения целей

Такие руководители, как Джек Уэлч, Сэм Уолтон и Херб Келлехер были заметными фигурами в своих организациях. Все знали их, знали, за что они стоят и чего ждут от сотрудников. Думаете, так происходило только потому, что это были сильные личности? Да, но сильная личность ничего не значит сама по себе. Эл Данлап по прозвищу Бензопила, знаменитый специалист по безжалостному сокращению затрат, в том числе и путем массовых увольнений, был сильной личностью, но загубил компании, которые взялся реорганизовать и поставить на ноги.

Умели ли такие руководители, как Джек, Сэм и Херб, эффективно общаться? И снова: да, но… Общаться можно просто для проформы, а можно наполнить общение глубоким смыслом. Важна суть общения и поведение человека – в том числе его умение не только говорить, но и слушать.

Возможно, эти люди стали хорошими руководителями потому, что практиковали «управление путем обхода рабочих мест». Все мы читали рассказы о том, как Херб или Сэм появлялись на рабочих местах простых сотрудников и беседовали с курьерами или кладовщиками. Конечно, обходить все службы важно и полезно – если, конечно, руководитель знает, что сказать и к чему прислушаться.

Руководители такого склада являются сильными и влиятельными фигурами, потому что они и есть сам бизнес. Они глубоко и личностно вовлечены в хозяйственную деятельность. Они становятся связующим звеном, потому что знают реальность и говорят о том, что существует на самом деле. Они знакомы с деталями. Им интересно то, чем они занимаются. Они страстно хотят добиться результата. Это не то «вдохновение», которое некоторые стремятся пробудить громкими призывами и речами. Такие лидеры зажигают всех вокруг своим примером.

В последний год своей работы на посту генерального директора General Electric Джек Уэлч посвятил неделю десятичасовых рабочих дней анализу производственных планов различных подразделений компании (как он делал и на протяжении всех предшествующих двадцати лет). Он был глубоко вовлечен в дискуссии. Даже в конце карьеры Уэлч не председательствовал – он руководил, активно участвуя в жизни компании.

Надо отдавать себе отчет в том, что исполнение – не программа, которую можно «привить» организации. Лидер, говорящий «О'кей, сейчас мы для разнообразия займемся созданием культуры исполнения», просто объявляет очередной месячник, про который забудут, как только он завершится. Не только лидер должен лично обеспечивать исполнение – эту культуру должны понимать и практиковать все сотрудники организации.

Акцент на исполнение должен отразиться и в системе вознаграждений, и в нормах поведения, обязательных для всех сотрудников. Внимание к исполнению, как мы покажем в главе 4, не просто важнейшая составляющая корпоративной культуры – это единственный способ добиться значимых культурных преобразований.

Единственный способ овладеть искусством исполнения – воспринимать его с точки зрения концепции постоянного совершенствования качества, известной как шесть сигм. Те, кто использует эту систему, измеряют отклонения от желаемых значений определенных показателей, характеризующих работу компании, а затем немедленно принимают меры по устранению отклонений. Они используют эту систему, чтобы постоянно поднимать планку требований, повышая качество и производительность. Они объединяют усилия нескольких подразделений чтобы использовать эти процедуры для контроля результатов тех видов деятельности, которые являются общими для этих подразделений и, следовательно, для совершенствования деятельности организации в целом. Это неусыпное отслеживание реальной ситуации и применение процедур, обеспечивающих постоянное совершенствование, требует огромных перемен в поведении – по сути, перемен в культуре.

Руководители, умеющие результативно выполнить задуманное, подобно сертифицированным специалистам по шести сигмам, ищут отклонения от желаемых результатов управленческой деятельности – конфликт между желаемыми и фактическими результатами во всем, от показателей прибыльности компании до отбора сотрудников для выдвижения на вышестоящие должности. Потом они предпринимают усилия, чтобы устранить несоответствие, а затем поднять планку требований еще выше в масштабах всей организации. Как и методика шести сигм, оперативное управление по целям не работает, если сотрудники не обучены ему и не практикуют его ежедневно. Оно не работает, если его применяют лишь несколько человек в системе. Акцент на исполнение должен стать неотъемлемой частью организационной культуры, фактором, определяющим поведение всех руководителей на всех уровнях.