Крейг Бушар - Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость

Существовал только один способ ответить на этот вопрос. Нам нужно было попасть внутрь компании. Чтобы подтвердить или опровергнуть нашу основную гипотезу в отношении Caterpillar , нам необходимо было узнать о компании больше и получить более широкий доступ к ней, чем удавалось кому-либо из сторонних людей за всю историю.

Иными словами, нам нужен был исчерпывающий доступ к руководителям, сотрудникам и данным Caterpillar. Мы без стеснения попросили Caterpillar именно об этом: предоставить нам неограниченный доступ к ее исполнительным директорам (нынешним и покинувшим должность), членам совета директоров и дилерам. И компания великодушно согласилась. Нам также нужно было побеседовать некоторыми из клиентов компании, ее рабочих, пенсионеров, с профсоюзами и аналитиками с Уолл-стрит; Caterpillar не препятствовала нам в этом.

Мы не были уверены, что Caterpillar согласится, поначалу она и не соглашалась. Несомненно, у корпорации и так было чем заняться, к тому же она не знала, стоит ли нам доверять. Затем, однако, Даг Оберхелман, энергичный и дальновидный председатель совета директоров и генеральный директор CAT , решил удовлетворить наш запрос. Мы не знаем, какими соображениями он руководствовался, принимая такое решение. Но сторонние люди предположили, что Caterpillar, возможно, увидела в нас опытных исследователей, способных объективно проанализировать деятельность компании; людей, способных по достоинству оценить ее выдающуюся историю. В молодости Джим Кох доставлял сотрудникам Caterpillar издававшуюся в Пеории газету Peoria Journal-Star , а уже повзрослевший Крейг Бушар имел дело со многими из поставщиков и клиентов Caterpillar .

Каким бы ни был ход мыслей руководителей Caterpillar, как только компания заявила о своем согласии, она широко распахнула ворота, предоставив нам доступ к своим сотрудникам на всех уровнях. Компания этим оказала нам честь, поскольку очень немногие из других гигантских корпораций когда-либо поступали подобным образом, если только конечный продукт не должен был представлять собой строго контролируемую версию событий.

Мы начали наше расследование с того, что потратили огромное количество времени на разговоры с председателем совета директоров и генеральным директором Дагом Оберхелманом, а затем с президентами и высшими руководителями группы Caterpillar в таких направлениях, как операции, управление персоналом, международная деятельность и финансы. Мы записали интервью с легендарными предыдущими генеральными директорами, среди которых были Дональд Файтс, Глен Бартон и Джим Оуэнс. Мы побеседовали с независимыми директорами Caterpillar, такими как Юджин Файф (бывший директор-председатель Caterpillar и председатель совета директоров Goldman Sachs International ), Дэвид Гуд (бывший генеральный директор Norfolk Southern Railroad ) и Эд Раст (генеральный директор State Farm Insurance Company и нынешний директор-председатель). Мы посетили производственные объекты и дополнили эти беседы многочисленными встречами с дилерами и сотрудниками Caterpillar . Мы встречались с профсоюзными лидерами, финансовыми аналитиками и представителями общественности, разговоры с которыми носили открытый и доверительный характер. Мы должны с удовольствием констатировать, что большая часть наших собеседников были искренни. Политкорректность не является обязательной характеристикой жителей Пеории, штат Иллинойс. Мы получили немало материала для работы и, как и Йоги Берра, пришли к выводу, что «можно много чего заметить, если просто смотреть».

Закончив наше закулисное исследование управленческих процессов в Caterpillar , мы обнаружили, что компания соответствует 25 критериям, которые мы используем для определения эффективности масштаба.

1. Изготавливает продукцию на растущих рынках близко к потребителям.

2. Глобализируется, становясь при этом «местной» в других странах.

3. Разрабатывает процесс/руководство для ведения переговоров по трудовым контрактам.

4. Осуществляет процесс постоянного переоснащения и сокращения затрат.

5. Понимает товарные, процентные и валютные риски и предпринимает взвешенные действия для страхования своих позиций и размещения активов.

6. Взращивает глобальную сеть мотивированных дилеров и дистрибьюторов.

7. Использует брендинг в качестве оружия.

8. Воспитывает культуру своевременной доставки и высокого качества обслуживания.