Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Паутинообразные портфели не всегда ведут к слиянию компаний-партнеров, но способствуют развитию сотрудничества и созданию доверия между ними. Renesas – крайний случай, но и фирмы, не испытывающие кризиса, могут извлечь пользу из сети-«паутины». Эта конфигурация позволяет получить следующие преимущества сети второго уровня.

• Информационное преимущество возникает в результате возможности всех фирм пользоваться общими знаниями. Здесь нет ни одной фирмы, которая объединяла бы знания разных партнеров, и то, что известно одному, быстро становится достоянием всех остальных.

• Преимущество сотрудничества возникает в результате способности всех участников портфеля обеспечить «хорошее поведение» каждого в отдельности. Один из партнеров не может обмануть другого, не рискуя испортить отношения с остальными их общими партнерами. Если это произойдет, партнеры могут сообща постараться восстановить отношения между двумя участниками конфликта или вместе наказать фирму-обидчика. Например, если Continental решит «обмануть» Air Canada в каком-нибудь совместном проекте, остальные партнеры об этом узнают. Если один из партнеров решает помочь другим, ему необязательно делать это в одиночку. Так же, как в случае с Renesas, партнеры в паутинообразном портфеле протянут пострадавшей фирме коллективную руку помощи.

• Преимущество влияния возникает благодаря способности фирм мобилизовать коллективные ресурсы для борьбы с общими врагами. Портфель Continental Airlines, например, помогает всем фирмам-участницам достигать экономии за счет масштаба благодаря оптимизации маршрутных сетей, принятию совместных решений о покупке оборудования, общим программам лояльности и конкуренции с другими крупными альянсами авиаперевозчиков.

У паутинообразной конфигурации есть и недостатки.

• Снижение потенциала для радикальных инноваций . Паутинообразные портфели не помогают компаниям осуществлять революционные инновации, которые возникают в результате объединения разрозненных знаний в принципиально новых направлениях.

• Сложность выхода из альянса . Эта конфигурация может вынудить фирму продолжать отношения, которые выработали свой ресурс. Например, один из партнеров отлично подходил вам 10 лет назад, но теперь мир изменился, и он уже не соответствует вашим потребностям. В звездообразной сети центральная фирма может в любой момент прекратить сотрудничество с таким партнером. Другие партнеры не в состоянии на это повлиять, потому что не связаны с отброшенным «лучом». Когда фирма в «паутине» прекращает с кем-то отношения, другие связанные с ней компании видят, что произошло, и начинают волноваться за собственные альянсы с этим партнером.

• Тяжелые последствия прекращения альянса . Обеспокоенности тем, как другие отреагируют на отказ от партнера, может быть достаточно, чтобы заставить фирму задуматься о его сохранении. Репутация фирмы как надежного партнера представляет собой большую ценность, и ее утрата особенно ощутима именно в паутинообразном портфеле.

Как вы уже догадались, гибридный портфель альянсов представляет собой комбинацию «паутины» и «звезды». В таком портфеле некоторые связи открыты, а некоторые закрыты. Иными словами, одни партнеры в гибридной сети соединены друг с другом, другие – нет. На рисунке 4.5 представлен пример такой конфигурации.

Как видно на рисунке 4.6, у Lufthansa гибридный портфель альянсов.

Левая сторона этого рисунка вполне ожидаема для авиакомпании; здесь изображены взаимосвязи Lufthansa с членами Star Alliance:

• Air Canada (ACE Aviation Hldgs. Inc.);

• Continental Airlines;

• Continental (UAL Corp.);

• TAMSA.

Мы видели большинство из этих альянсов в портфеле авиакомпании Continental Airlines (рис. 4.4). Кроме того, у Lufthansa сформированы отношения с тремя другими партнерами (более интересными, потому что они состоят в Oneworld – альянсе, который конкурирует со Star Alliance):

• Qantas;

• Iberia;

• American Airlines (AMR Corp.)

Lufthansa, Qantas, Iberia и American Airlines образовали четырехсторонний альянс в августе 2008 г. с целью коммерческого сотрудничества на рейсах между США, Мексикой, Канадой, Швейцарией, Норвегией и Евросоюзом. В июле 2007 г. эти партнеры создали еще один альянс для маркетинговых целей. Этот союз с «врагами», казалось, резко противоречил принципам Star Alliance. И все же Lufthansa вошла в него – не напрямую, а через владение авиакомпанией British Midland International (BMI) [26] http://en.wikipedia.org/wiki/British_Midland_International . Несмотря на то что Lufthansa в конечном итоге продала BMI в 2012 г., почти 10 лет она участвовала в двух международных альянсах авиаперевозчиков.