Саймон Синек - Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать

Когда-то компания America Online вдохновляла. Работать в этой компании было круто так же, как, например, сегодня в компании Google. Люди переезжали в Виргинию для того, чтобы стать сотрудником этой потрясающей компании, которая изменяла правила ведения бизнеса. И компания AOL действительно, как и все вдохновляющие компании, запустила изменения, которые сильно повлияли на нашу жизнь. Она вдохновила нацию выйти в Сеть. Ее причина была ясна, и ее решения находились под управлением ее ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». В компании стремились как можно больше людей привлечь к Интернету, даже несмотря на то, что это какое-то непродолжительное время причиняло ущерб бизнесу. Концентрируясь на своем ответе на вопрос «ПОЧЕМУ?», компания AOL обогнала своих конкурентов, решив поменять почасовую оплату за доступ в Интернет на платеж за месяц безлимитного доступа, это являлось решением, которое стало причиной перегрузки их серверов из-за такого огромного трафика. Это решение не было ни практичным, ни рациональным, но это стало правильным выбором для осуществления ее причины. Отключение систем из-за дополнительного трафика только заставило сотрудников компании усерднее трудиться, чтобы справиться с этим и тем самым позволить Америке оставаться онлайн.

В те дни обладание адресом электронной почты от компании AOL было предметом гордости – признаком принадлежности к тем людям, которые были частью интернетной революции. А сейчас это, наоборот, является символом отсталости. То, что значение электронного ящика @aol.com претерпело такие огромные изменения, еще раз доказывает, что компания уже давно утратила причину для существования. Потеряв ясное понимание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», размер и импульс – это все, благодаря чему существует компания AOL. Компания больше не вдохновляет ни своих сотрудников, ни других людей вне компании. Мы больше не говорим о ней, как раньше, а также мы определенно не испытываем к ней прежних чувств. Мы не сравниваем ее с Google, или Facebook, или с другими сегодняшними компаниями, изменившими индустрии. Так же как и огромному товарному поезду, применившему тормоза, этой компании потребуются многие мили для полной остановки. Это всего лишь физика. В лучшем случае размер компании AOL позволит ей работать впустую, но, не имея более убедительной цели, причины или веры, компания просто станет складом оборудования. В конце концов, ее, вероятно, поделят на мелкие части и распродадут за копейки, что очень печально, учитывая тот факт, что ранее компания AOL была невероятно вдохновляющей.

Не случайно успешные предприниматели скучают по былым временам, а крупные компании говорят о «возвращении к своим истокам». Они ссылаются именно на время до переломного момента. И они правы. Им действительно необходимо вернуться в то время, когда то, ЧТО они делали, находилось в абсолютной параллели с тем, ПОЧЕМУ они это делали. Если они и дальше будут продолжать концентрироваться на реализации ответа на вопрос «ЧТО?» за счет ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» – больше громкости и меньше ясности, – их способность процветать и вдохновлять в лучшем случае потеряет силу. Такие компании, как Wal-Mart, Microsoft, Starbucks, the Gap, Dell и многие другие, которые ранее были особенными, прошли через переломный момент. Если они не смогут вернуть свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» и вновь вдохновить людей внутри компании и за ее пределами, то все они закончат так же, как и компания AOL.

Только начав учиться в колледже, Кристина Хэмбридж решила найти работу на неполный день. Заинтересовавшись антикварным делом, она ответила на объявление в газете «Сакраменто» о вакансии «коллектора». Однако вскоре девушка узнала, что эта работа была связана с заполнением бумаг для агента, и тогда она не полностью поняла, что это значит.

Коллекторский офис представлял собой огромное помещение с дюжиной рабочих мест, оборудованных телефонами, каждое из которых занимал коллектор, делавший звонок за звонком по длинному списку компаний и отдельных людей, задолжавших деньги. Комната была устроена так, что в ней не было места для уединения, все могли слышать разговоры друг друга. Хэмбридж сразу же обратила внимание на грубый тон, с которым все коллекторы общались с должниками. «Они обещали выловить их и практически угрожали, – рассказывала она. – Они делали все возможное, чтобы получить необходимую информацию».

Хэмбридж вспоминала, что владелец компании и все коллекторы были добрыми и великодушными людьми. Они помогали друг другу, выслушивали проблемы друг друга и даже по праздникам все вместе принимали участие в благотворительных мероприятиях в пользу бездомных людей. Но когда они по телефону собирали долги, они превращались в пассивно-агрессивных, грубых и часто подлых людей. И это не потому, что они были плохими людьми, а потому, что их вынудили такими быть.