Джеймс Морган - Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология

Опираясь на эти работы и многолетний опыт личного участия в разработках, Джим Морган досконально разобрался в том, как Toyota проектирует кузова автомобилей, и сравнил ее методы с практикой компаний американской «большой тройки». Исследование Моргана продолжалось два с половиной года. Глубоко изучив, как разрабатывается автомобильный кузов, – компонент, который не только проектируется дольше всех других агрегатов, но и наиболее типичен для Toyota, – Морган создал общую модель бережливой разработки продукции. Его исследование охватывало разработку конструкции и технологии, создание опытных образцов, разработку технологии сборки, изготовление и приемочные испытания штампов. Сбор данных осуществлялся в ходе бесед с представителями Toyota и ее поставщиков и при посещении предприятий компании. Среди 40 участников этих бесед, общая продолжительность которых превышала 1000 часов, были представители высшего менеджмента, конструкторы, технологи, изготовители инструмента и главные инженеры с 12 предприятий Toyota в США и Японии. Проводя свои изыскания, Морган опирался на социотехническую модель (люди, процесс, технология), анализируя ситуацию в русле сложившейся традиции научных исследований (Taylor and Felton, 1993; Nadler and Tushman, 1997).

Стимулом к созданию этой книги, которая подводит итоги коллективной работы многих людей, был один-единственный вопрос: какие принципы разработки продукции позволили Toyota добиться такого успеха? Отвечая на него, авторы выделили 13 принципов, которые были сгруппированы в три категории: процессы, люди и технология. Именно они составляют основу бережливой системы разработки продукции. Задача данной книги – продемонстрировать преимущества бережливой системы разработки продукции и рассказать о том, как можно создать или усовершенствовать такую систему в любой компании. Хотя на страницах этой книги речь пойдет главным образом об автомобилестроении, авторам приходилось заниматься внедрением подобной практики и в других отраслях. Наш опыт свидетельствует, что описанные принципы и процессы применимы к разработке любой продукции.

Одна из проблем создания модели LPDS заключается в том, что система разработки продукции в Toyota непрерывно развивается, идя в ногу с новыми задачами и технологиями. Сказать по правде, для авторов процесс познания превратился в пресловутую попытку очистить луковицу – каждый новый слой преподносил все новые открытия. Бережливое производство – это комплекс инструментов (канбан, андон, пока-ёкэ и др.), позволяющих устранять потери и поддерживать поток трансформируемых материалов. Точно так же можно описать и бережливую разработку продукции. Однако, сняв с луковицы очередной слой кожуры, вы обнаружите, что основа бережливого производства и бережливой разработки продукции – это интеграция людей, процессов, инструментов и технологии, обеспечивающая добавление ценности для потребителя и общества .

Сегодня бережливое производство перестало быть исключительным конкурентным преимуществом Toyota. Ученики Тайити Оно, отца производственной системы Toyota, обучают принципам бережливого производства специалистов самых разных отраслей по всему земному шару. В автомобилестроении этот подход оказался столь эффективным, что все автомобильные компании разработали стратегии освоения бережливого производства, и многие из них добились значительных успехов. Подобные стратегии существуют и в других отраслях. Хотя большинство автомобильных компаний пока отстает от Toyota, разрыв в показателях производительности резко сократился, а некоторым автопроизводителям Северной Америки даже удалось превзойти Toyota по отдельным показателям. По данным компании Harbour, первую десятку сборочных заводов Северной Америки по скорости сборки автомобиля за 2005 год возглавил завод GM в Ошаве (15,9 ч на автомобиль), второе место занял завод Nissan в Смирне, штат Теннесси (16,1 ч на автомобиль), за ними следовали завод Ford в Атланте (16,6 ч), завод Toyota в Джорджтауне (18,4 ч) и завод DaimlerChrysler (18,7 ч) в Бельведере (см. рис. 1–1). Такие изменения впечатляют, ведь еще авторы «Машины, которая изменила мир» писали, что в 1980-е годы на заводе GM во Фрэмингеме, штат Массачусетс, этот показатель составлял 40 ч на автомобиль.

Теперь предприятия западного полушария стараются перевести производство и сферу ИТ за рубеж, в Азию, в первую очередь в Китай и Индию. Однако разработка важнейших продуктов и процессов остается в ведении материнской компании, а активное использование аутсорсинга делает потребность в интеграции технических решений, касающихся сложных продуктов и процессов, еще более острой. Поскольку на стадии проектирования можно значительно снизить затраты, очередным рубежом конкурентной борьбы становится разработка продукции и процессов.