Каран Гиротра - Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками

• Члены возвращают машину на зарезервированную стоянку – туда, где они ее брали.

Состоящий из пяти слов маркетинговый слоган Zipcar – «колеса, когда они тебе нужны», – подчеркивает легкость, неформальность и удобство предлагаемой услуги. В начале 2013 г. тяжеловес прокатной индустрии Avis купил Zipcar за $500 млн [3] Andrew Martin, “Car Sharing Catches On as Zipcar Sells to Avis,” New York Times , Jan. 2. 2013. , обещая использовать как рычаг свою инфраструктуру, опыт и масштаб, чтобы вывести Zipcar на новый уровень доходности. И как бы ни обернулось дело (один «зипстер» со стажем сказал в интервью New York Times : «Пожалуйста, передайте им [Avis], чтобы они не изгадили то, что сделано»), модель коллективного пользования прокатным автомобилем начинает завоевывать воображение даже старых игроков прокатной индустрии.

Из сказанного со всей очевидностью следует, что состоявшимся компаниям настоятельно необходимо использовать метод ИБМ, поскольку он дает серьезную страховку от проигрыша выходящим с подрывными инновациями новичкам типа Zipcar, которые появляются словно ниоткуда. В наше время все знают, что лучше самому предложить что-то прорывное, чем ждать, пока это сделает кто-то другой в удобное для него время. И все же большинству компаний и фирм это удается не слишком хорошо. Метод ИБМ является мощным инструментом изменения ситуации.

Изменение бизнес-моделей – явление не новое. Как продемонстрируют некоторые примеры из нашей книги, метод ИБМ спорадически практиковался в прошлом, но, как правило, не систематическим образом, и уж конечно без развития его до уровня упорядоченного, четко определенного и воспроизводимого процесса. По сути, многие примеры изменения бизнес-моделей были разовыми шагами, направленными на устранение катастрофических ситуаций в бизнесе. В силу этого даже сами инноваторы часто оказывались неспособными увидеть более широкие возможности, скрывавшиеся за их импровизированным ответом на кризис в бизнесе.

Рассмотрим случай Blockbuster, пионера видеопроката, компании, которая сейчас переживает сложные времена. (Некоторые из примеров, которые мы используем, говоря об изменении бизнес-моделей, относятся к некогда выдающимся компаниям, чья слава померкла, а также к новичкам, которые еще не пробились к вершине. В бизнесе ничто не может быть гарантировано, но можно многому научиться как на историях прошлых успехов, так и на интересных экспериментах, результаты которых пока неясны.)

В середине 1990-х гг. видеопрокатная компания Blockbuster платила $65 за каждую VHS-кассету, которую она заказывала у производителей фильмов. При стоимости в $65 каждая кассета должна была быть взята в прокат более 20 раз (при стоимости проката $3), чтобы выйти на порог безубыточности. С такими экономическими показателями иметь в запасе в каждом из отделений Blockbuster достаточное количество кассет, чтобы удовлетворить спрос на недавно выпущенные популярные фильмы, было невозможно. Вместо этого Blockbuster намеренно ограничивала доступность фильмов в первые недели. Нехватка нашумевших фильмов ощущалась в первые моменты их выпуска, и потребители были вынуждены ждать, пока спрос немного уляжется. Самнер Редстоун, генеральный директор Viacom, материнской компании Blockbuster, диагностировал проблему бизнес-модели: «Было бы слишком накладно держать достаточное количество копий каждого фильма, который заказывают клиенты… [30 %] людей, приходивших в пункты Blockbuster, уходили ни с чем. У менеджмента Blockbuster даже была фраза для этой ситуации – “регулируемая неудовлетворенность”» [4] Sumner Redstone, A Passion To Win , Simon & Schuster, 2001. .

Однако это больше походило на неудовлетворенность, спровоцированную индустрией. Студии были вполне довольны высокой рентабельностью, бывшей результатом $65, которые они получали за каждую кассету, и пренебрежимо малыми приростными затратами на производство такой кассеты. Что касается Blockbuster, то новые фильмы приносили 80 % доходов компании, а ей никак не удавалось эффективно использовать первые недели максимального спроса. Таким образом, она боролась с экономической схемой, которая и раздражала потребителя хроническим «нет в наличии», и снижала доходы во время пика спроса на новые фильмы. Масса денег проходила мимо цепочки создания ценности видеопрокатной индустрии – система привычным образом отталкивала потребителей, готовых заплатить за прокат кассеты больше, чем стоило ее производство.

В поисках выхода из этого тупика Blockbuster предложила внести изменение в бизнес-модель – изменить то, ПОЧЕМУ принимается решение о создании запаса кассет. Студии должны были назначать гораздо более приемлемую (но все еще прибыльную) цену $3 за кассету. В обмен на такое кардинальное сокращение Blockbuster предложила им 50 %-ную долю своих доходов от проката. Это позволяло компании заказывать гораздо больше копий каждого нового фильма, поскольку при такой цене кассету необходимо было сдать в прокат всего несколько раз – уже не 30 и более, – чтобы выйти на уровень безубыточности. Доступность фильмов в Blockbuster и выручка от проката буквально взлетели. Студии зарабатывали на объеме продаж кассет и получали половину значительно возросшей выручки от проката. Довольны были и потребители, поскольку им приходилось гораздо реже возвращаться из прокатного пункта с пустыми руками. Изменение мотивации, которая влияла на решения по части того, какие кассеты и в каком количестве закупать, позволило значительно увеличить прибыли в цепочке создания ценности. Размеры кусков пирога, достававшихся студиям и Blockbuster, стали больше, поскольку увеличился сам пирог [5] Mortimer, J. H. 2008. “Vertical contracts in the video rental industry.” Review of Economic Studies , Vol. 75, 165–199. Мортимер считает, что 20 %-ным ростом прибылей индустрия обязана исключительно контрактам по разделению доходов. . В результате выиграли и студии, и Blockbuster, и потребители.