Брэдли Джонс - Торговые войны. Битва за успех на прилавках и онлайн

Если производитель бренда хотел гарантировать качество своей продукции, он должен был ее тщательно и надежно упаковать. Прорыв в производстве упаковки произошел в ответ на запросы военного времени. Продовольствие стало доступным для массового производства и брендинга после того, как Николя Аппер изобрел способ консервирования и сохранения продуктов в герметично закрытых бутылках. Это изобретение увидело свет, когда в наполеоновской Франции был объявлен призовой конкурс на лучшее предложение по продовольственному снабжению императорской армии. Процесс консервирования продуктов был запатентован еще в 1810 г., однако в практику он внедрялся довольно туго, хотя бы уже оттого, что открывашку для консервов изобрели только 45 лет спустя. Подобным же образом Гражданская война в США дала сильный толчок развитию тогда еще неокрепшего пищевого производства. Госзаказ дал ему возможность резко расширить свои масштабы, на чем его владельцы очень неплохо заработали. После войны цены резко упали, и в мирное время товары стали более доступны для потребителя.

Многие известные ныне бренды, такие как американский Ivory Soap, принадлежащий Procter & Gamble (P&G), и английский Pear’s Soap, уходят корнями к производителям, которые одними из первых «застолбили» качество своей продукции. Во время своего появления эти бренды конкурировали не с другими брендами, так как сами являлись первенцами в области, а с «безродными» дженериками, не вызывавшими особого доверия.

К концу XIX в. производители поняли преимущество технологий и сделали бренд синонимом производства, а благодаря масштабам индустриализации, развитию транспорта и технологий упаковки им удалось захватить инициативу быстрее ритейлеров и дистрибьюторов. Повышение производительности, улучшение логистики и развитие розничной торговли упакованными брендированными товарами позволяли производителю выстроить и «присвоить» доверительные отношения с потребителями. А это, в свою очередь, позволяло производителям выжимать соки из дистрибьюторов и оказывать определенное влияние на торговые точки.

На протяжении XIX в. жизнь посредника была прекрасной. Его монополия в дистрибуции, особенно характерная для Америки, давала ему возможность помыкать производителем, оказавшимся практически незваным гостем на этом празднике жизни. Однако и положение посредника было непрочным из-за того, что он не имел прямого контакта с потребителем и не мог брендировать тысячи продуктов и товаров, которые распределял.

P&G выводила на рынок свой бренд мыла Ivory при помощи посредников. Реклама тех времен не только расписывала прелести продукта, но и предлагала покупателям удостовериться, что они приобретают именно мыло Ivory, – с расчетом на то, что на товар обратят внимание как покупатели, так и ритейлеры, которые станут заказывать этот бренд у дистрибьюторов.

Рекламная иллюстрация (рис. 1.1) 5«Перед покупкой внимательно изучите» была напечатана в журнале Century Magazine в 1886 г. Она ненавязчиво предлагала владельцам магазинов запастись мылом Ivory, для того чтобы их покупатели имели возможность приобретать именно его, а не мыло конкурентов, уступавшее Ivory в качестве. Такой подход к продвижению бренда принес определенные результаты, однако P&G продолжала оставаться относительно незначительным звеном цепочки распределения суммарной прибыли и не смогла урезать доходы ритейлера и посредника. Несмотря на увеличение финансовых вложений в рекламу для потребителей, достигшую в 1886 г. $146 тыс., Харли Проктер отмечал, что «спрос на мыло высокий, но цены низкие и доходы тоже» 6.

В 1913 г. P&G в попытке избавиться от посредника начала напрямую продавать и поставлять продукцию ритейлерам, а в 1921-м расширила этот эксперимент до масштабов всей страны. При этом компания шла на серьезный риск:

В одночасье надо было увеличить штат продавцов со 150 до 600 человек, приобрести 124 склада, подписать 2000 контрактов на транспортировку грузовиками и реорганизовать бухгалтерский отдел, для того чтобы он мог справляться с 450 тыс. аккаунтов [8] Аккаунты – в данном случае клиенты/бренды/товарные позиции и т. д., с которыми работает компания. 7.

Разъяренные дистрибьюторы бойкотировали товары P&G, и какое-то время над проектом, казалось, завис дамоклов меч, однако в конце концов расчет компании оказался правильным. Примеру P&G последовало много других компаний-производителей, которые не только стали получать больше прибыли благодаря тому, что сами занялись дистрибуцией. Вместе с тем они приобрели возможность регулярно посылать собственных специалистов по продажам и мерчандайзеров в магазины, чтобы отлаживать взаимоотношения с их владельцами. Изначально P&G рассчитывала на то, что можно будет точнее предсказывать поступления заказов и отправку товаров, но это преимущество поблекло перед теми возможностями, которые давал контроль над точками продаж.