Крис Макчесни - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

После серьезного исследования организационных перемен международная консалтинговая компания Bain & Company сообщила о таких результатах: «Около 65 % всех проектов, требующих значительных изменений в поведении со стороны ведущих сотрудников, – это то, что менеджеры зачастую не планируют заранее» [2] Patrick Litre, Alan Bird, Gib Carey, Paul Meehan, “Results Delivery: Busting Three Common Myths of Change Management,” Insights , Bain & Company, Jan. 12, 2011. http://www.bain.com/publications/articles/results-delivery-busting-3-common-change-management-myths.aspx . .

Несмотря на значимость проблемы, руководители редко признают факт ее существования. Вы не услышите от лидера: «Мне нужно научиться лучше реализовывать стратегии, требующие от людей действовать по-новому». Зато с высокой долей вероятности он может сказать: «Как бы мне хотелось не иметь дело с Томом, Полом и Сью!»

Для руководителя естественно видеть основную проблему в людях. В конце концов, ведь именно они не делают того, что нам нужно. Но здесь вы глубоко заблуждаетесь. Проблема не в людях!

Эдвардс Деминг, отец теории управления качеством, говорил, что если большинство людей ведет себя определенным образом бóльшую часть времени, проблема коренится не в них, а в самой системе [3] См. Rafael Aguayo, Dr. Denting: The American Who Taught the Japanese About Quality (New York: Simon & Schuster, 1991), 57–63. . Как руководитель вы несете за нее ответственность. И хотя некоторые сотрудники представляют собой огромную проблему, прежде чем винить людей, как следует подумайте.

Приступив к изучению этого вопроса несколько лет назад, мы руководствовались одним желанием – вскрыть коренные причины слабой реализации идей. Мы провели международный опрос работающих людей и изучили сотни компаний и правительственных агентств. На начальных этапах исследования мы натыкались на проблемы всюду, на что ни обращали взор.

Одной из основных причин неудачной реализации идей была нечеткая формулировка целей. Люди попросту не понимали, над какой из них им следует работать. В ходе первоначальных исследований мы выяснили, что только один сотрудник из семи мог назвать хотя бы одну из самых важных целей своей компании. Именно так: лишь 15 % сотрудников смогли назвать хотя бы одну из трех первостепенных целей, поставленных руководителями. То, что называли целью оставшиеся 85 %, зачастую даже близко не соответствовало формулировкам лидеров. Чем дальше находились люди от руководства компании, тем меньше у них было ясности. И в этом заключалась лишь одна из выявленных нами проблем.

Вот вторая: отсутствие увлеченности. Ее недоставало даже тем людям, которым была известна цель. Только 51 % сотрудников признались, что испытывали воодушевление по поводу командной цели, в то время как остальные просто механически выполняли свои обязанности.

Проблема также крылась в отчетности. Невероятно, но более 81 % всех опрошенных признались, что с них не требовали отчетов об успехах в контексте организационных целей. К тому же они не трансформировались в конкретные действия – 87 % опрошенных понятия не имели, что им следует делать для достижения целей. Так что нет ничего удивительного в том, что реализация хромает на обе ноги.

Если вкратце, то люди плохо представляли себе цели, не были ими увлечены, не знали, какие конкретно действия нужно предпринимать в связи с ними, и не должны были отчитываться за их достижение.

Выше мы привели самые очевидные объяснения перебоев с реализацией идей. На более глубинном уровне можно выделить проблемы с доверием, неверно подобранными системами материального поощрения, слабо развитыми процессами разработки и неумелым принятием решений.

Наше первое инстинктивное желание – посоветовать им: «Исправьте все! Исправьте все, и они смогут реализовать вашу стратегию» – больше походило на совет вскипятить океан.

Но стоило нам копнуть поглубже, как мы нащупали главную причину перебоев в реализации идей. Разумеется, все перечисленные выше проблемы – отсутствие четкости, увлеченности, необходимости отчитываться и желания сотрудничать – только обостряют ситуацию. Но на самом деле они мешают нам увидеть коренную проблему. Наверняка вам доводилось слышать выражение: «Рыба замечает воду последней». Оно как нельзя точнее отражает наше открытие. Как рыба последней замечает воду, в которой постоянно плавает, так и мы осознали, что главная проблема реализации идей все время находилась у нас перед глазами. Мы не замечали ее, потому что она была повсюду и на виду.