Честер Барнард - Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации

Пока мы не будем давать формальным организациям определения, а ограничимся их описанием. Важнейшие из них представляют собой объединение кооперативных усилий; они обычно имеют собственные имена, управленцев или официальных руководителей, а причины их возникновения можно приблизительно описать; к ним относятся, в частности, правительство, его департаменты, церкви, университеты, заводы, промышленные корпорации, симфонические оркестры, футбольные команды.

Формальная организация – это такой тип кооперации усилий людей, который носит сознательный, преднамеренный и целевой характер. В наши дни такая кооперация повсеместна и неизбежна, и в силу этого ей обычно противопоставляют исключительно «индивидуализм», как если бы других процессов кооперации не существовало. К тому же многое из того, что мы считаем надежным, предсказуемым и стабильным, столь явно представляет собой результат организованных усилий, что возникает представление, будто бы в норме организованные усилия сопряжены с успехом, а неудача организации – это отклонение от нормы. В некотором отношении эта иллюзия даже полезна, по крайней мере в так называемых нормальных условиях, если обращаться с нею осторожно.

Однако на самом деле успех кооперации внутри формальных организаций или той кооперации, которую они осуществляют – это не норма, а отклонение от нее. То, что мы видим вокруг, – это немногие успешно выжившие организации; тех, гораздо более многочисленных организаций, которые не добились успеха, мы не видим. Стабильные организации – это исключение, а не правило. Можно с полным правом утверждать, что в нашей культуре в любой данный момент существует множество организаций, однако это не означает, что данные конкретные организации уже просуществовали достаточно долго или что они будут существовать длительное время. Аналогичным образом сам по себе факт стабильной численности населения не обязательно предполагает долголетие, а свидетельствует лишь о том, что параллельно со смертью одних людей рождаются другие.

Итак, кооперация обычно либо умирает, не родившись, либо терпит поражение, либо живет недолго. В нашей культуре есть только одна действительно устойчивая формальная организация: римско-католическая церковь. Возрастом более двухсот лет могут похвастаться несколько университетов и мизерное количество политических режимов или формально организованных государств. Есть много муниципальных образований, которым больше двухсот лет, но для всех остальных корпоративных организаций сто лет – это уже много. Неспособность к кооперации, неудачная кооперация, развал организации, дезорганизация, дезинтеграция, разрушение организации – все это типично для человеческой истории.

Этот факт вряд ли можно оспорить. Его принято объяснять испорченностью человеческой природы, эгоизмом, агрессивными инстинктами, «неправильной» экономической системой, борьбой за пищу и ее дефицитом. В более конкретных объяснениях говорится о структурных ошибках – «конструктивных дефектах» или о плохом функционировании, отсутствии солидарности или энтузиазма, низком качестве лидерства или управления. Разумеется, эти факторы могут иметь место, но главная причина нестабильности и низкой продолжительности жизни формальных организаций – не они. Силы, действующие вне формальных организаций, одновременно и поставляют им материал, который они могут использовать, и налагают ограничения на их деятельность. Выживание организации зависит от поддержания сложноустроенного равновесия в постоянно меняющейся внешней среде, образованной физическими, биологическими и социальными материалами, элементами и силами, которые требуют, чтобы внутренние процессы организации соответствовали им. Мы должны будем уделить внешним условиям, к которым происходит адаптация, некоторое внимание, но прежде всего нас интересуют те процессы, которые ее обеспечивают.

К функциям руководителя, о которых речь подробно пойдет во второй части книги, в формальных организациях относятся контроль, управление, надзор и администрирование. Эти функции исполняют не только высшие руководители этих организаций, но и все те, кто имеет хотя бы минимальные контрольные полномочия. В крупных и сложных организациях эти функции осуществляют также помощники руководителей, несмотря на то что сами они не являются руководителями. Часто ответственность за принятие решений формально несут организованные группы: парламенты, советы директоров, комитеты, и тогда можно сказать, что эти группы обладают функциями руководителя. С другой стороны, довольно часто люди, которые занимают в организации высокие должности и считаются руководителями, на самом деле не осуществляют функции руководителя или делают это спорадически; таким образом, не все то, что делают руководители, относится к функциям руководителя в нашем смысле. Те функции, о которых идет речь в книге, лишь отчасти связаны с большей частью занятий тех, кого называют «руководителями», и в дальнейшем изложении мы не будем обращать внимание на названия должностей и на то, что входит в должностные обязанности конкретных «руководителей» конкретных организаций.