Эрик Рис - Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели

Вираж платформы – это переход от приложения к платформе, или наоборот. Бывает, что стартап, стремившийся создать новую платформу, начинает с продаж единственного приложения, которое становится «убийцей» платформы. Но бывает и так, что выясняется: вместо одного продукта необходима целая линейка приложений, – и это приводит к тому, что продукт становится платформой. Иногда компании приходится совершать такой вираж несколько раз.

Такой вираж напоминает идею Джеффри Мура, который однажды заметил, что компании обычно следуют одной из двух базовых архитектур бизнеса: высокая доля прибыли и небольшие объемы продаж (модель сложных систем) или низкая доля прибыли и большие объемы продаж (модель объема операций) [14]. Первая модель обычно подразумевает продажи товаров и услуг предприятиям (B2B) или цикл продаж предприятия, а вторая – продажи потребительских товаров (хотя здесь бывают исключения). При вираже бизнес-архитектуры стартап меняет архитектуру. Некоторые компании отказываются от высокомаржинальной штучной модели продаж и выходят на массовый рынок (например, поисковая машина Google). Другие же, изначально ориентированные на массовый рынок, скоро понимают, что им нужен длительный и дорогостоящий цикл продаж.

Есть множество методов сохранить ценность, которую создает компания. Эти методы принято называть способами монетизации. Но это слишком узкий термин. Идея монетизации подразумевает, что ту или иную «опцию» продукта можно добавить или устранить по желанию. Но в действительности сохранение ценности – неотъемлемый элемент гипотезы продукта. Часто, изменив способ, которым компания сохраняет ценность, можно серьезно повлиять на остальные аспекты бизнеса, на продукт и стратегии маркетинга.

Как мы увидим в главе 10, есть три основных типа механизма роста, которые движут стартапом: вирусный, «липкий» и оплаченный. При вираже такого типа компания меняет стратегию роста, чтобы быстрее развиваться или получать больше прибыли. Часто, но не всегда, это меняет и понимание ценности продукта, и тогда, соответственно, меняется способ его монетизации.

В традиционной терминологии продаж механизм, с помощью которого компания доставляет свой продукт клиентам, называют каналом дистрибуции, или каналом сбыта. Скажем, расфасованные продукты продаются в гастрономе, автомобили – в автосалоне, а программное обеспечение для предприятий предлагается (вместе с настройкой) консалтинговыми компаниями. Часто именно требования канала определяют цену, опции и конкурентные преимущества продукта. Вираж канала сбыта полезен, если компания видит, что ее базовый сервис можно эффективнее предложить клиентам с помощью другого канала. Если компания переходит к «прямым продажам» – это вираж канала.

Например, Интернет произвел революцию в тех отраслях, которые раньше требовали сложных каналов дистрибуции, скажем, в сфере продаж газет, журналов и книг.

Иногда одно и то же решение можно предложить с помощью совершенно разных технологий. Вираж технологии чаще всего происходит в стабильных компаниях. Такой вираж – это поддерживающие инновации, постепенное совершенствование, предназначенное для того, чтобы привлечь и сохранить существующую клиентскую базу. Стабильным компаниям прекрасно удаются виражи такого типа, потому что при этом меняется не так уж много. Сегмент потребителей остается тем же, проблема клиентов – той же, модель монетизации – тоже, и партнерские каналы не меняются. Единственный вопрос заключается в том, является ли новая технология дешевле и/или эффективнее существующей.

Типы виражей, описанные выше, наверняка знакомы тем, кто изучал бизнес-стратегии. Вираж никогда не заменит обоснованного стратегического анализа. Но нам известны только те примеры виражей, которые привели к созданию успешной стратегии, и чаще всего эти примеры связаны с известными компаниями. Почти каждый знает, что авиакомпания Southwest или сеть супермаркетов Walmart демонстрируют примеры разрушения рынка с помощью низких цен, компания Microsoft – это пример монополии платформы, а Starbucks – пример эффективного использования премиум-бренда. При этом почти никто не говорит о тех виражах, которые потребовались, чтобы обнаружить эти стратегии. Пиарщики любят рассказывать истории о героях-основателях своих компаний и убеждать нас в том, что их успех был следствием хорошей идеи.